一．產(chǎn)生庫存的原因
作為一個制造企業(yè)來說，庫存仿佛是個天經(jīng)地義的事。庫存產(chǎn)生和原因主要有以下幾點：
1．為縮短交期
2．投機(jī)性的購買
3．規(guī)避風(fēng)險
4．緩和季節(jié)變動與生產(chǎn)高峰的差距
5．其它諸如營銷管理缺失，生產(chǎn)管理和制程不合適，供應(yīng)來源不穩(wěn)定等原因。
但是從總體運作來看，高庫存投資意味著高額的現(xiàn)金流，高財務(wù)風(fēng)險，和低效率的運作系統(tǒng)。
二．庫存的控制方法
從運作方式來看，庫存的控制管理方法主要有兩種：推動式的和拉動式的。
首先介紹一種推動式方法-MRP（Material Requirement Plan），在這種體系之下，生產(chǎn)計劃是根據(jù)對需求的預(yù)測和物料的可得性來安排的。一旦計劃形成后，每個工序就會推動部件到下一個生產(chǎn)程序。但推動式體系也存在一定的不足，它要必須預(yù)計到客戶的需求和估測交貨的時間。錯誤的猜測（預(yù)測和估計）會導(dǎo)致大批量的存貨，同時交貨時間越長，發(fā)生錯誤的幾率也越大。由于要避免各種不確定因素的影響，又要必須保持相當(dāng)水平的安全庫存。并且MRP的各種參數(shù)如生產(chǎn)周期，合格率等等入系統(tǒng)時都會有一定的余量考慮在內(nèi)的，通常會比實際需要大得多，也會產(chǎn)生多余的庫存。而過高的安全庫存就需要占用大量流動資金，并且會掩飾很多管理中的問題，使問題積累，得不到及時解決。
所謂拉動式的管理方法，生產(chǎn)是根據(jù)客戶的實際需要來安排的。每個工序只生產(chǎn)下個工序需要的東西。將庫存降到盡可能的低。準(zhǔn)時制生產(chǎn)方式（JIT，JUST-IN-TIME）就是一種典型的拉動式體系。
從總體來說，JIT是一種通過在適當(dāng)?shù)牡攸c，適當(dāng)?shù)臅r間制造適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品來減少生產(chǎn)資源浪費的一種管理理念，而不是一種固定的模式。而要實現(xiàn)這種目標(biāo)，則必須要有一種先進(jìn)的生產(chǎn)管理體系，著重于提高質(zhì)量，降低成本，減少交貨周期和快速作出對策。
三．準(zhǔn)時制生產(chǎn)方式的實施
JIT的基本思想可概括為“在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”，也就是通過生產(chǎn)的計劃和控制及庫存的管理，追求一種無庫存，或庫存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。它采取的主要措施是適時適量地生產(chǎn)產(chǎn)品、最大限度地減少操作工人、全面及時地進(jìn)行質(zhì)量檢測與控制。
要實現(xiàn)JIT要做到以下幾點：
1．實施拉動式的生產(chǎn)方式。變傳統(tǒng)的“推動式”生產(chǎn)方式為“拉動式”。看板系統(tǒng)就是一種能有效實現(xiàn)“拉動式”的工具。通過看板來控制生產(chǎn)系統(tǒng)的各環(huán)節(jié)，全面實現(xiàn)生產(chǎn)同步化、均衡化和準(zhǔn)時化。從客戶需求開始，采取后工序領(lǐng)取物料的控制流程。后面工序在需要的時候才到前面的工序領(lǐng)取所需的工件，前面工序只按照被領(lǐng)走的數(shù)量和品種進(jìn)行加工生產(chǎn)。由客戶需求來拉動整個生產(chǎn)計劃。
2．生產(chǎn)過程能力要平衡
1）合理地布置設(shè)備。設(shè)備按加工工件的工作順序布置成相互銜接的生產(chǎn)線制
2）專用設(shè)備通用化，在專用設(shè)備上增加工夾具以加工多種不同的零部件或產(chǎn)成品
3）制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，合理化操作順序和操作規(guī)范
4）各工序能力要匹配，保證物料能平穩(wěn)流動
5）最小的生產(chǎn)設(shè)定時間，減少停滯時間
3．彈性作業(yè)人數(shù)以適應(yīng)產(chǎn)能的調(diào)節(jié)
1）適當(dāng)?shù)脑O(shè)備配置。
2）培養(yǎng)訓(xùn)練有素、具有多種技能的操作人員，即“多面手”。
3）能機(jī)動地根據(jù)下工序需要調(diào)動人員。
4．質(zhì)量保證
1）后工序是前工序的客戶，前工序必要對后工序的質(zhì)量負(fù)責(zé)
2）將產(chǎn)品質(zhì)量差的原因消除在萌芽狀態(tài)。使設(shè)備和生產(chǎn)線能夠自動檢測不良產(chǎn)品，一旦發(fā)現(xiàn)異?；虿涣籍a(chǎn)品可以自動停止設(shè)備運行，及時處理，使造成產(chǎn)品質(zhì)量差的原因消除在其萌芽狀態(tài)。
3）生產(chǎn)一線操作人員發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品或設(shè)備問題，可自行停止生產(chǎn)，直問“5W”。直到問題得到解決。
5．物料的流動要采用盡可能小批次的原則，合理制定生產(chǎn)節(jié)拍，盡量縮短物流的距離。
6．全員生產(chǎn)保全，消除設(shè)備的異常停產(chǎn)。
7．與供應(yīng)商之間消除傳統(tǒng)的買賣關(guān)系，建立一種高品質(zhì)，堅強(qiáng)的供應(yīng)商關(guān)系。
8．要消除對庫存的不良認(rèn)識
1）充足庫存有安全感.
2）怕缺料導(dǎo)致停線
3）工作頻率過多，不想重復(fù)作業(yè)，一勞永逸.
4）怕有異常時物料供應(yīng)不上.
9．建立一種機(jī)制，持續(xù)不斷地在各個環(huán)節(jié)改善。JIT其實并沒有一個固定的模式，而是講持續(xù)改善，消除各種浪費的現(xiàn)場主義，因此建立一種機(jī)制是必須的，
四．JIT 與MRP的結(jié)合
MRP經(jīng)過近一二十年的發(fā)展，演變成MRPII（Manufacturing Resource Planning）和ERP（Enterprise Resource Planning）。功能強(qiáng)在了很多，除了傳統(tǒng)的制造，出貨，財務(wù)功能外，增加了供應(yīng)鏈上物料流通各個環(huán)節(jié)的管理，包括運輸及倉庫，還支持工作流的管理。
但是總體來說MRPII/ERP更象一種管理工具或手段。能不能發(fā)揮效果，取決于運營方式的配合。
很多公司在實施MRPII/ERP時都有這樣一個誤區(qū)，認(rèn)為MRPII/ERP就是一種先進(jìn)管理模式，只要把它應(yīng)用上就可以了。這也是很多公司引進(jìn)失敗的原因之一。
在供應(yīng)鏈中的有個很著名的“牛鞭效應(yīng)”。 “牛鞭效應(yīng)”產(chǎn)生的主要原因是由于需求被人為的放大了。在現(xiàn)今充分競爭的市場，存在著與競爭對手的惡性競爭和供不應(yīng)求、通貨膨脹、自然災(zāi)害、社會動蕩等多種因素。這些因素使許多零售商和推銷人員預(yù)先采購的訂貨量大于實際的需求量，因為如果庫存成本小于由于價格折扣所獲得的利益，銷售人員當(dāng)然愿意預(yù)先多買，這樣訂貨沒有真實反映需求的變化，從而產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”。 這對供應(yīng)鏈中下游的企業(yè)尤其影響巨大，他們往往不能夠及時反應(yīng)，手上就有了大量多余庫存。
MRPII/ERP沒有有效辦法解決這個問題，但JIT的實施能夠有效地降低“牛鞭效應(yīng)”的影響。當(dāng)然長期計劃還是必要的，而JIT計劃功能不強(qiáng)。從幾方面來說：
1． 需求是波動的，JIT只能在現(xiàn)有產(chǎn)能中有限度的自我調(diào)節(jié)。
2． 每項生產(chǎn)資源的獲得都有一個前置時間，而且這個時間會隨時變化的。
3． 生產(chǎn)計劃如年計劃，月計劃，周計劃等對企業(yè)的指導(dǎo)作用也是企業(yè)資源安排所必須的。
MRPII/ERP能夠有效地滿足計劃的各種要求。
因此用MRPII/ERP來產(chǎn)生年計劃，月計劃，周計劃等，但是日常的實際生產(chǎn)則通過JIT來調(diào)度。這樣就能將兩者有機(jī)地結(jié)合起來。
同時，通過實施JIT，不斷地減少生產(chǎn)周期，優(yōu)化整個生產(chǎn)及物流系統(tǒng)，能有效提高效率，減少各種參數(shù)的余量，從而使MRII/ERP計劃更準(zhǔn)確。本人在實際工作中就充分體會到了它們的效果，曾將庫存及現(xiàn)金流減少一半以上。 當(dāng)然若能在整個供應(yīng)鏈上推行JIT，對企業(yè)的貢獻(xiàn)將是革命性的。豐田汽車公司就是一個很好的例證。從總體來說，從運營目標(biāo)來MRPII/ERP 與JIT相同都是降低成本，減少交貨周期和快速作出對策。這都有是現(xiàn)在的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境相適應(yīng)的。但是兩者的側(cè)重點的所不同，MRPII/ERP側(cè)重于計劃與控制，而JIT是體現(xiàn)的現(xiàn)場管理與改善。因此兩者若能有效地結(jié)合起來，將會對企業(yè)的競爭力產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。
