| 蘇軾曾寫道：“人之難知，江海不足以喻其深，山谷不足以配其險，浮云不足以比其變。”對這句話張小姐有深切的體會，張小姐在一家IT公司擔(dān)任招聘主管，主要職責(zé)之一就是考察和評估前來應(yīng)聘的人員，為各個崗位招聘和選拔有勝任力的人選。為了更深入的了解應(yīng)聘者，招聘到更加適合崗位的員工，公司年初剛剛引進(jìn)了人才測評，每位應(yīng)聘者都要做一套測評試題。但隨著人才測評投入使用，張小姐的難題也接踵而至了。她發(fā)現(xiàn)人才測評好像給她的工作量做了加法，而不是本來預(yù)想的降低工作負(fù)擔(dān)，她除了要看簡歷，還要閱讀每個人長達(dá)十幾頁的測評報告，更加令她頭疼的是，她根本搞不清報告上那些分?jǐn)?shù)和這個人能不能把工作做好有什么關(guān)系，結(jié)果還是按照自己原來的方法來選人。公司高層對這項工作十分重視，要求她盡快將應(yīng)用人才測評的效果匯報上去。用人部門主管看了應(yīng)聘者的報告也經(jīng)常是一頭霧水，面對他們的詢問張小姐無法給出令人滿意的解釋，令她倍感壓力。難道人才測評非但不能為招聘工作助上一臂之力，還要為張小姐徒增煩惱嗎？
解讀人才測評應(yīng)用之道人才測評的應(yīng)用雖然有靈活性，但也有一定的方法可循，就像騎自行車或駕駛汽車，要享受它帶來的便利，前提是掌握并遵循恰當(dāng)?shù)囊?guī)則和程序。
在考慮如何在企業(yè)招聘中應(yīng)用人才測評的時候，不妨從完善招聘流程的角度出發(fā)，像圖中這樣，把測評工具緊密嵌入招聘中的多個環(huán)節(jié)。
明確職位要求應(yīng)用人才測評輔助招聘選拔的起點(diǎn)，是明確職位的要求。有的人會把閱讀測評報告作為應(yīng)用的起點(diǎn)，也是終點(diǎn)，認(rèn)為看了測評報告，或者測驗(yàn)分?jǐn)?shù)，就應(yīng)該能判斷是否讓這位應(yīng)聘者通過這輪考察，這就好像要建造一座空中樓閣，必然會有無從下手的感覺。只有確立了明晰的職位需求，才為空中樓閣搭建了穩(wěn)固的基石。
具體說來，明確職位要求就是確定哪些素質(zhì)對做好這份工作是必須具備的。敏銳的洞察力？出色的人際溝通協(xié)調(diào)能力？還是關(guān)注并完善細(xì)節(jié)的能力？更進(jìn)一步的，還要考慮“度”的問題：這些素質(zhì)要達(dá)到什么程度才能勝任這個職位？是越高越好，還是中等即可？這些問題的答案可以從公司的職位要求、工作說明書、勝任力素質(zhì)模型等渠道中獲得，也可以從績優(yōu)員工、或者對職位有充分了解的上級主管處獲取這些信息。
另外有些測評工具也會帶有這一功能和相關(guān)服務(wù)，來幫助企業(yè)明確職位的要求，例如，某大型保險公司采用“北森弈衡招聘選拔系統(tǒng)”輔助保險代理人員的招聘，為了確定代理人職位的素質(zhì)要求，人力資源部在公司內(nèi)部挑選出了10名績效優(yōu)異的代理人，完成弈衡測試，根據(jù)他們的測試結(jié)果和公司提供的相關(guān)資料，專家分析出了該職位素質(zhì)要求的標(biāo)準(zhǔn)，包括以下八項素質(zhì)：成功愿望、挫折承受能力、溝通技巧、計劃性、目標(biāo)意識、人際交往、責(zé)任心、靈活性。并且對各項素質(zhì)的最佳得分區(qū)間做出了限定，例如對于成功愿望，最佳分?jǐn)?shù)區(qū)間是6.7到8.8之間。
分析測評結(jié)果清晰的職位要求建立起來以后，就可以讓應(yīng)聘者完成相應(yīng)的測評，然后將得到的測評分?jǐn)?shù)和職位要求的最佳區(qū)間加以比對，評估人職匹配的程度。
人與職位的匹配有些像模具和制造的成品之間的契合，如果某位候選者在各項素質(zhì)上的得分都落在最佳分?jǐn)?shù)區(qū)間當(dāng)中，那么毫無疑問匹配度是非常高的。但實(shí)際應(yīng)用中還會出現(xiàn)其他的問題。比如在大規(guī)模招聘中，往往有成百上千的應(yīng)聘者，如果一份份的分析測評結(jié)果必將耗費(fèi)大量的時間和精力，這時可將應(yīng)聘者的測評分?jǐn)?shù)導(dǎo)出到Excel中，通過判斷語句先挑選出一些測評分?jǐn)?shù)較為合適的候選者，例如把在多項素質(zhì)上得分過低的候選者暫時排除。或者先計算出各項素質(zhì)的總分，利用總分做一個粗略的排序，再從高到低做下一步的分析。另外一個常見的問題是，對于甲乙兩位應(yīng)聘者，可能甲在“成功愿望”方面的得分優(yōu)于乙，而乙在“計劃性”方面優(yōu)于甲，也就是二者互有優(yōu)劣，此時如何權(quán)衡呢？這時要進(jìn)一步看看二人有差異的素質(zhì)與最佳區(qū)間的差距大小，如果乙的成功愿望與最佳區(qū)間的差距是1分（滿分10分），而甲的計劃性比最佳區(qū)間低了5分，那么從這個角度乙會稍優(yōu)于甲。另外還需要從職位要求的角度來考慮，成功愿望和計劃性哪項素質(zhì)對做好這份工作來說更為關(guān)鍵？當(dāng)然，對于從測評分?jǐn)?shù)上難以區(qū)分的應(yīng)聘者，最好還是在下一輪面試中做深入考察和比較。
有一些測評工具也附帶有匹配功能，例如北森弈衡招聘選拔系統(tǒng)會自動為每位應(yīng)聘者計算出一個匹配度分?jǐn)?shù)，為相關(guān)的決策提供參考依據(jù)。匹配度分?jǐn)?shù)越高，表明應(yīng)聘者越適合這個職位。
這種根據(jù)測評對人做出準(zhǔn)確評估的能力需要一些時間的積累。李小姐在一家制造業(yè)公司擔(dān)任招聘主管，在應(yīng)用“北森動力人格測評”半年多以后，她這樣描述自己對測評的應(yīng)用：“我根據(jù)公司對管理崗位的要求選擇了十幾條勝任力素質(zhì)，從候選人的測評分?jǐn)?shù)我就能夠?qū)λ芯珳?zhǔn)的判斷，知道他大概會是什么樣的人，適不適合這個崗位，基本不需要去讀測評報告。”的確，隨著在面試中對應(yīng)聘者有更深入的交流和了解，或者與錄取進(jìn)來的人共事，他們在測評中的分?jǐn)?shù)也會被賦予更生動和具體的含義。比如會逐漸了解到，“影響愿望”得分低的人往往在討論中較少發(fā)表自己的意見，他們更愿意服從上級的指示和他人的提議，如果項目組的兩位同事對一個方案有不同見解，結(jié)果很可能是影響愿望高的人在辯論中獲勝，因?yàn)樗訄猿郑f服力也許會更強(qiáng)。？ 測評與面試結(jié)合在對應(yīng)聘者的考察評估中，測評結(jié)果只是決策信息的一部分，需要將個人履歷、面試、測評等多方面的信息綜合起來做出決策。測評對面試中如何深入了解候選者提供了有價值的線索。很多情況下，并沒有完美匹配的應(yīng)聘者，或者幾位較優(yōu)秀的人選難分伯仲，那么對于他們測評中表現(xiàn)較弱的素質(zhì)，就可以在面試中做進(jìn)一步的考察。北森弈衡招聘選拔系統(tǒng)針對每位應(yīng)聘者的得分情況，在測評報告中給出相應(yīng)的面試問題。例如，對“主動性”這一素質(zhì)得分偏低的人，可提出以下面試問題：“你經(jīng)常向領(lǐng)導(dǎo)提建議嗎？請舉個例子。”“當(dāng)提前完成了領(lǐng)導(dǎo)交付的任務(wù)后，你會做什么？”“領(lǐng)導(dǎo)布置任務(wù)時，你希望得到的是詳細(xì)的指令還是大概的任務(wù)目標(biāo)？”通過這些問題的回答，可以對候選者主動性如何有個更加細(xì)致深入的了解，從而判斷出他這方面的素質(zhì)能否勝任崗位的要求。？ 招聘效果的跟蹤檢驗(yàn)做出了錄用決策以后，人才測評的應(yīng)用就可以告一段落了嗎？來看看這個例子，某跨國公司引入了人才測評招聘銷售人員，人力資源部趙經(jīng)理不定期的向銷售主管了解新招聘的員工表現(xiàn)如何，并跟蹤他們的工作績效。他發(fā)現(xiàn)，引入測評之后，的確新的銷售人員素質(zhì)較以往提高了，工作能力也都很強(qiáng)，但是有些新員工總是顯得和公司格格不入，與老員工的人際關(guān)系也出了些問題。經(jīng)過進(jìn)一步的了解和分析，趙經(jīng)理找出了問題的癥結(jié)，在這批員工的招聘過程中，重點(diǎn)放在了對工作技能的考察上，而忽略了員工的行事風(fēng)格與企業(yè)文化是否融合。公司的企業(yè)文化是強(qiáng)調(diào)合作，氣氛和諧融洽，避免內(nèi)部的沖突和競爭，但是有的新員工則敢闖敢干，認(rèn)為大家應(yīng)該互相競爭。于是趙經(jīng)理立即在人才測評的考察素質(zhì)中加入了個人行為風(fēng)格測試，對測評的應(yīng)用加以修正和完善，果然下一輪招聘沒有類似的問題出現(xiàn)。由此可見，對招聘效果的跟蹤和檢驗(yàn)，能夠不斷修正測評應(yīng)用中的偏差和不完善之處，其作用是不容忽視的。
應(yīng)用人才測評需要在實(shí)踐當(dāng)中不斷的積累經(jīng)驗(yàn)，如果能嫻熟地運(yùn)用測評工具，那么對于眾多擔(dān)負(fù)著招聘重任的人力資源工作者來說，即使面對的應(yīng)聘者深如江海，變比浮云，也又多了一條了解他們的途徑。
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