在剛剛過去的11月，美國最大服裝零售商蓋璞公司（GAP）在中國的首批4家門店全部亮相。至此，全球前三大服裝連鎖商西班牙的Inditex集團（ZARA）、美國GAP、瑞典Hennes&Mauritz（簡稱“H&M”）齊聚中國。
從已經進入中國三四年的ZARA和H&M來看，正在成為“世界市場”的中國對其助力良多，剛來的GAP能否復制前兩者的成功？有很多人并不看好，因為“來得太晚了”。
GAP中國總裁楊得銘并不認同這一觀點，他說，在中國，還沒有哪一家連鎖服裝銷售商占據很大的市場份額，發(fā)展空間依然很大。
齊聚三大巨頭的中國服裝零售業(yè)競爭大戰(zhàn)或許才剛剛揭幕。
ZARA：唯快不破
以收入計算，世界最大時裝連鎖公司目前是西班牙Inditex集團，ZARA是它的主力，貢獻了七成以上的銷售額。
2006年2月，ZARA在中國的第一家門店上海南京西路店開張，這家選址在恒隆廣場對面的門店成為業(yè)內的經典案例。為了開在最繁華的地帶，它耐心地等待了一年的時間，等到一個個小鋪位租約到期，然后通過巧妙設計讓外界再看不出過去的小鋪位痕跡。
開業(yè)首日，這家門店創(chuàng)造了日銷售額80萬元的紀錄，令競爭對手至今嘖嘖不已。據悉，ZARA在中國的門店設計等都是從歐洲照搬而來，連服裝道具都是從歐洲運送而來，由于運費等成本因素，ZARA的同類服裝在中國售價較歐洲貴了30%左右。
ZARA這種門店策略來源于其創(chuàng)始人服裝送貨員奧特加的理念。奧特加行事低調，從不接受采訪，ZARA也一直傾向于少做廣告的策略，比起把錢大筆大筆地花在媒體宣傳和市場活動上，ZARA更偏向于用盈利所得開設更多的店鋪。
每登陸一個新的市場，ZARA都會先在大城市中心區(qū)域的最繁華路段開店，然后再把觸角伸向較小的市鎮(zhèn)，在不做任何廣告的情況下讓品牌影響力輻射全國。這就像一滴油在織物表面慢慢延展的過程。在Inditex集團，這種策略被稱為“油污模式”。
ZARA的生產基地在西班牙，只有最基本款式服裝在亞洲等低成本地區(qū)生產。ZARA設立了20個高度自動化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包給周邊500家小工廠甚至家庭作坊。
ZARA的商業(yè)模式是在最短的時間內將最新國際流行時尚傳遞給消費者，但價格卻比阿瑪尼等國際大牌低很多，ZARA可以做到設計、生產、交付在15天內完成。這個故事曾被《哈佛商業(yè)評論》稱為“ZARA的15天神話”。之后，這批新衣服無論運到世界任何地方，最慢72小時內一定抵達店面。ZARA在全世界的每個終端，都必須做到兩周內更換一次新貨，真正做到貨如輪轉，而這種 “快時尚”正是最吸引中國服裝企業(yè)之處。
快速同樣體現在店面擴張上。2006年2月進入中國的ZARA，目前已經擁有65家門店，而早其4年進入中國的日本服裝連鎖零售公司優(yōu)衣庫，截至今年5月才開設了64家門店。
不過銷售火爆的ZARA并非沒有軟肋。質量，是它最常被攻擊的地方。
今年浙江省工商局對進口品牌服裝質量的抽檢中，ZARA部分產品因“耐濕摩擦色牢度”、“使用說明”等不符合要求，再次登上質量“黑榜”。去年，上海市工商局曝光的不合格涼鞋品牌就有ZARA，北京市消協(xié)也檢測出ZARA一款外套大衣含絨量不合格。
“ZARA的特點是永遠走在潮流的前列，目標顧客是那些很會穿衣服的時尚女性，這部分人群最喜歡跟風，對質量的要求就相對退后。”業(yè)內人士說。
年輕平價的H&M
“西單大悅城里開了一家賣衣服的店H&M，頭幾天1000多平方米的營業(yè)面積每天銷售額近200萬元。如果我們想知道在北京用什么方法來賣幾件針織背心最好，看來最好的方法不是在街邊小店里減價，而是要把它拉到H&M的高度。與其類似，全產業(yè)鏈的企業(yè)也可以拉升企業(yè)在行業(yè)中的定位高度。”中糧集團董事長寧高寧今年7月接受媒體采訪時曾發(fā)出如此感慨。
今年，H&M單店日銷售額200萬元創(chuàng)下行業(yè)紀錄。和它的競爭對手ZARA相比，H&M同樣特別注重流行。H&M的所有服飾都由公司內的近百名設計師設計。H&M更是利用明星效應創(chuàng)造流行，讓名人設計服裝，吸引追星一族。只不過，它吸引的客戶群明顯比ZARA年輕許多。
此外，和競爭對手不同的是，H&M公司不設自己的工廠，完全依靠訂單采購?；诓少彸杀镜目紤]，H&M將60%的生產放在亞洲，其余則在歐洲進行。分析師估計其中約三分之一的H&M產品在中國生產。一般而言，常規(guī)款式的時裝和童裝是在亞洲生產，量小且流行性強的服裝，通常給歐洲的供應商。于是，H&M設計了兩條供應鏈：管控亞洲生產的高效供應鏈、管控歐洲生產的快速反應供應鏈。
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