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逐步實(shí)現(xiàn)制度化管理。從1998年起，公司開始完善各種企業(yè)管理制度。比如，財(cái)務(wù)制度、職工 培訓(xùn) 制度、干部聘任制度、庫房管理制度等等。著力進(jìn)行規(guī)范化企業(yè)管理。為創(chuàng)建大規(guī)模外向型企業(yè)作準(zhǔn)備。實(shí)行制度管理，使各“船艙”銜接起來，既要提高各自的工作效率，又要顧人整體目標(biāo)和利益，制度化管理使企業(yè)不但有了強(qiáng)大的動(dòng)力機(jī)制，同時(shí)也建立起一套企業(yè)約束機(jī)制，以保證企業(yè)高速正常動(dòng)轉(zhuǎn)。
實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)，董事會(huì)下設(shè)總經(jīng)理(總裁)室?？偨?jīng)理室四名成員，兩個(gè)在香港，兩個(gè)在國(guó)內(nèi)，實(shí)行海內(nèi)外統(tǒng)一指揮。公司高度重視領(lǐng)導(dǎo)班子的團(tuán)結(jié)和帶頭作用。由于領(lǐng)導(dǎo)班子成員有共同的理想，共同的思想基礎(chǔ)，又配合默契，使總經(jīng)理一班人成為公司的堅(jiān)強(qiáng)核心，在職工面前具有很強(qiáng)的號(hào)召力，并保證了企業(yè)決策的正確性，避免在競(jìng)爭(zhēng)中產(chǎn)生失誤 和失利。
2、“大船文化”。“大船文化”是聯(lián)想在改革開放的歷史條件下，在創(chuàng)建新興科技企業(yè)的過程中提煉升華而成的，大致包括6個(gè)方面的內(nèi)容。
灌輸全新的價(jià)值觀，一是提出“講功勞不講苦勞”的價(jià)值觀，即對(duì)科技人員的評(píng)價(jià)不是以學(xué)歷、資歷和成果鑒定會(huì)評(píng)價(jià)為依據(jù)，而是以實(shí)際貢獻(xiàn)為依據(jù)，要求科技人員發(fā)揮實(shí)際作用，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益;二是提倡“研究員站柜臺(tái)”，要求開發(fā)人員跟蹤市場(chǎng)，完善產(chǎn)品，直到產(chǎn)生效益;三是要求開發(fā)人員強(qiáng)化市場(chǎng)觀念、用戶觀念、時(shí)間觀念、效益觀念。另外，公司對(duì)職工的要求是德才兼?zhèn)?，綜合評(píng)價(jià)，既忠誠(chéng)，又精明。公司任人唯賢，量才用人，親仇不避，不計(jì)較個(gè)人恩怨。
樹立事業(yè)上的共同理想，“創(chuàng)辦計(jì)算機(jī)企業(yè)，躋身國(guó)際市場(chǎng)”，是聯(lián)想人的共同理想，共同的理想，宏偉的目標(biāo)，是聯(lián)想集團(tuán)凝聚力的根源所在。
鑄造集團(tuán)公司的整體意識(shí)。“同舟共濟(jì)”、“協(xié)同作戰(zhàn)”、全局意識(shí)、合作意識(shí)等等，是聯(lián)想集團(tuán)的主導(dǎo)思想。公司極力反對(duì)內(nèi)部分裂，反對(duì)小山頭、小攤販、小作坊和部門所有，倡導(dǎo)透明的人際關(guān)系，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部凝聚力，引發(fā)向心力，視團(tuán)結(jié)如生命。
塑造高科技企業(yè)的社會(huì)形象。聯(lián)想集團(tuán)把產(chǎn)品質(zhì)量、公司信譽(yù)和售后服務(wù)視為企業(yè)生存的三大基礎(chǔ)。公司投入2/3的人力和相當(dāng)大的財(cái)力用于保證產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品服務(wù)，并提出“用戶是我們的皇后”，“信譽(yù)比金子還寶貴”，產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)銷“全過程質(zhì)量控制”等口號(hào)，并認(rèn)真實(shí)施，堅(jiān)決落實(shí)。
弘揚(yáng)拼搏 創(chuàng)業(yè) 的公司精神。聯(lián)想集團(tuán)有句著名的口號(hào)：反民“5%的希望變成100%的現(xiàn)實(shí)”。公司制定目標(biāo)、計(jì)劃的時(shí)候，慎重小心，穩(wěn)扎穩(wěn)打。一旦目標(biāo)確立，就要發(fā)揚(yáng)輪番拼釘?shù)木?，不達(dá)目的，決不罷休，公司號(hào)召大家既然上了“大船”就要斷絕退路，拼命向前!”
四、面向未來
為把聯(lián)想辦成一個(gè)長(zhǎng)久的、有規(guī)模的高科技企業(yè)，最終成為具有世界級(jí)水平的高科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，聯(lián)想制定了企業(yè)發(fā)展的近期、中期和遠(yuǎn)期目標(biāo)，遠(yuǎn)期目標(biāo)是在2010年之前以一個(gè)高技術(shù)企業(yè)的形象進(jìn)入世界500家最大企業(yè)之中;中期目標(biāo)是到2005年左右。完成100億美元的營(yíng)業(yè)額，逐步逼近500家的人選范圍;近期的目標(biāo)是到2000年完成經(jīng)營(yíng)額30億美元，進(jìn)入世界計(jì)算機(jī)行業(yè)百強(qiáng)60名以內(nèi)。
提出這一戰(zhàn)略的依據(jù)有四個(gè)方面：
第一方面是國(guó)內(nèi)微機(jī)市場(chǎng)。由于IBM、COMPAQ這些世界級(jí)的公司受WINTEL模式的限制，在主要技術(shù)性能上已無法有大的發(fā)揮。而在次要的技術(shù)性能上，聯(lián)想憑借其對(duì)中國(guó)用戶特殊要求的掌握和在成本、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)上的優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)是十分明顯的。
第二個(gè)方面是國(guó)內(nèi)系統(tǒng)集成領(lǐng)域。由于中國(guó)的特殊環(huán)境，使得在應(yīng)用軟件開發(fā)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)方面，國(guó)內(nèi)比國(guó)外公司具有優(yōu)勢(shì)。又由于這是個(gè)技術(shù)性很強(qiáng)的領(lǐng)域，長(zhǎng)期做下去會(huì)使這種優(yōu)勢(shì)擴(kuò)大和難以動(dòng)搖。
這三個(gè)方面是代理銷售領(lǐng)域，在今后很長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，外國(guó)公司的各種先進(jìn)設(shè)備會(huì)源源不斷地進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，代理這個(gè)行業(yè)將長(zhǎng)期存在下去。
第四個(gè)方面是面向國(guó)際市場(chǎng)開發(fā)生產(chǎn)銷售PC機(jī)的主機(jī)板。這部分市場(chǎng)過去被認(rèn)為是“雞肋”，美國(guó)、日本由于人工成本較高都放棄了。實(shí)際上在芯片(CPU)發(fā)展到奔騰(586)以后，主機(jī)板的頻率越來越高，每個(gè)元器件都成了一個(gè)小小的發(fā)射源，設(shè)計(jì)難度增加了，對(duì)生產(chǎn)設(shè)備的要求提高了，毛利也隨之大幅增加，聯(lián)想集團(tuán)看準(zhǔn)了這個(gè)機(jī)會(huì)，通過控制成本提高凈利，以此為保底市場(chǎng)，以期進(jìn)入芯片研發(fā)生產(chǎn)領(lǐng)域。這部分業(yè)務(wù)是聯(lián)想集團(tuán)憑借研發(fā)力量進(jìn)入世界市場(chǎng)的試點(diǎn)。
這四個(gè)方面的業(yè)務(wù)是聯(lián)想集團(tuán)實(shí)現(xiàn)2000年30億美元經(jīng)營(yíng)收入的最重要的途徑。除此之外，精明的聯(lián)想人還準(zhǔn)備了兩支‘伏兵’，用以保證既定戰(zhàn)略的順利實(shí)施。第一是新開發(fā)的工業(yè)項(xiàng)目，如CDROM、可換盤組硬磁盤、大屏幕顯示器等等，在海外合資建廠并銷售;第二是在廣東惠陽建立了一個(gè)聯(lián)想科技園，逐漸形成規(guī)模。這兩方面被聯(lián)想人笑稱為“鍋里的飯”，和電腦、系統(tǒng)集成、代理分銷以及板卡制造四個(gè)“碗里的飯”，共同形成聯(lián)想集團(tuán)決勝21世紀(jì)的巨大優(yōu)勢(shì)。
聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)造了極為豐富、極為寶貴的成功經(jīng)驗(yàn)，這些經(jīng)驗(yàn)融匯在整個(gè)案例之中，概括起來，主要有以下幾個(gè)方面：
1、能正確確定企業(yè)的宗旨和目標(biāo)，并成為指導(dǎo)企業(yè)一切工作的指針。聯(lián)想自成立起，始終堅(jiān)持一個(gè)宗旨：以科研成果為國(guó)民經(jīng)濟(jì)作貢獻(xiàn)。他們把“創(chuàng)辦計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)，躋身國(guó)際市場(chǎng)”作為聯(lián)想人的共同理想和目標(biāo)。
2、善于制定并實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。從1988年開始，聯(lián)想就制定并實(shí)施了一個(gè)海外發(fā)展戰(zhàn)略，并達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)。1998年，聯(lián)想又制定了一個(gè)面向未來(2010年)的跨世紀(jì)發(fā)展戰(zhàn)略和策略，這一戰(zhàn)略正在有效地實(shí)施之中。
3、強(qiáng)調(diào)科研成果要產(chǎn)業(yè)化、商品化、效益化，他們提出“講功勞不講苦勞”的價(jià)值觀，強(qiáng)調(diào)對(duì)科技人員的評(píng)價(jià)不是以學(xué)歷、資歷、成果鑒定會(huì)評(píng)價(jià)為依據(jù)，而 以實(shí)際貢獻(xiàn)為依據(jù)。要求科技人員強(qiáng)化市場(chǎng)觀念、用戶觀念、時(shí)間觀念、效益觀念，發(fā)揮積極作用，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益。
4、創(chuàng)立貿(mào)、工、技產(chǎn)業(yè)發(fā)展道路，建立開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、信息、服務(wù)五位一體的良性循環(huán)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。由于聯(lián)想創(chuàng)立之初只有20萬元人民幣的投資，所以必須走貿(mào)、工、技的產(chǎn)業(yè)發(fā)展道路，這既是聯(lián)想的特點(diǎn)，也是聯(lián)想的創(chuàng)造。
5、建立“集中指揮、分工協(xié)作”的“大船模式”。聯(lián)想的決策者認(rèn)識(shí)到，沒有一支組織嚴(yán)密、戰(zhàn)斗力很強(qiáng)的隊(duì)伍，企業(yè)就成不了氣候，形不成產(chǎn)業(yè)，也就無從談起進(jìn)軍海外市場(chǎng)。于是，他們實(shí)行了“大船結(jié)構(gòu)”的管理模式，收到了很好的成效。
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