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3萬人構(gòu)建的網(wǎng)絡(luò)可謂一呼百應(yīng)。TCL的相關(guān)人士坦言，一旦價(jià)格戰(zhàn)軍情緊急，通過周密發(fā)達(dá)、運(yùn)轉(zhuǎn)靈便的網(wǎng)絡(luò)，只需2-3天，TCL便可完成布貨。這也使得TCL有可能通過改造其龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，使之承擔(dān)起物流體系的功能。

    然而，使一個(gè)諾大的網(wǎng)絡(luò)有效運(yùn)作起來絕不是件簡單的事情，在各環(huán)節(jié)必然耗費(fèi)大量的資源，這其中自然也包括流通環(huán)節(jié)的物流成本。在壓力與日俱增的市場環(huán)境下，渠道扁平化似乎也就成為了不可阻擋的趨勢。對于TCL而言，傳統(tǒng)的物流管理分散于不同的部門，根據(jù)職能劃分，采取的是分段式管理。因此，物流革新勢在必行?；仡橳CL的物流發(fā)展歷程TCL獨(dú)創(chuàng)的物流切換秘密是減少中間環(huán)節(jié)，可謂經(jīng)歷了一番嘗試和比較。

    TCL擁有在彩電業(yè)內(nèi)最為龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，有200多個(gè)機(jī)構(gòu)分布在全國主要城市。這既是TCL最大的競爭優(yōu)勢，卻也成為TCL最大的負(fù)擔(dān)之一，因?yàn)槿绾螌@些機(jī)構(gòu)進(jìn)行有效的物流管理和財(cái)務(wù)監(jiān)控確實(shí)比較成問題，對市場的反應(yīng)一直較慢。

    從1998年開始，TCL開始對企業(yè)銷售網(wǎng)絡(luò)的物流體系進(jìn)行改造。通過引入一套比較完整的ERP系統(tǒng)，對貨物的進(jìn)、銷、存系統(tǒng)一體化管理。然而在實(shí)際的操作中，由于各級管理人員的水平和原有管理信息系統(tǒng)的局限性，這個(gè)ERP系統(tǒng)卻得不到有效運(yùn)轉(zhuǎn)。于是TCL只能先上物流管理系統(tǒng)，即進(jìn)、銷、存管理系統(tǒng)，再上財(cái)務(wù)系統(tǒng)。這樣一來，也能夠做到對銷售網(wǎng)絡(luò)以及整個(gè)銷售動(dòng)態(tài)和市場動(dòng)態(tài)做出實(shí)時(shí)的反應(yīng)。

    雖然這個(gè)系統(tǒng)并不能做到嚴(yán)格意義上的實(shí)時(shí)更新，但是至少每天10點(diǎn)以前，公司就能對前一天全國市場的銷售情況、庫存情況、主要競爭對手的銷售情況、財(cái)務(wù)情況有個(gè)面上的了解，從而使得決策層對整個(gè)市場的情況能夠做出相對實(shí)時(shí)而準(zhǔn)確的判斷，而資金流轉(zhuǎn)的速度也比同行大概快2-4倍。網(wǎng)站

過去，一臺(tái)TCL的王牌彩電從生產(chǎn)線下來以后，在抵達(dá)最終賣場之前，往往要旅行大半個(gè)中國，在好幾個(gè)倉庫間倒騰，經(jīng)過許許多多人的手。如何在產(chǎn)品物流的配送得到保障的前提下，同時(shí)提高運(yùn)作效率，成為TCL最頭痛的問題之一。因?yàn)椴孰娦袠I(yè)競的利潤率甚至不及4%，而物流開支是僅次于原材料費(fèi)用的巨大負(fù)擔(dān)，必須從物流成本中壓榨利潤。

    要避免重復(fù)運(yùn)輸，減少中間環(huán)節(jié)，減少彩電的旅行時(shí)間及成本，需要的是建立一個(gè)反應(yīng)迅速、經(jīng)濟(jì)實(shí)用、觸角遍布各地的物流網(wǎng)絡(luò)。TCL集團(tuán)曾經(jīng)計(jì)劃投入5億元人民幣，把它覆蓋全國的近2萬多家家電銷售網(wǎng)點(diǎn)，改造成網(wǎng)絡(luò)化的專業(yè)物流配送系統(tǒng)。按計(jì)劃，先通過系統(tǒng)配送TCL的產(chǎn)品，以后再送各個(gè)廠家的各種產(chǎn)品，最終建成一個(gè)連接互聯(lián)網(wǎng)和傳統(tǒng)商業(yè)的社會(huì)公用平臺(tái)。

    事實(shí)上，以網(wǎng)絡(luò)著稱的TCL擁有目前國內(nèi)最具分銷能力的家電銷售網(wǎng)絡(luò)。其自建的銷售渠道作為TCL彩電銷售的主力軍，銷量占到了總體的80%以上。據(jù)了解，TCL目前在全國有27個(gè)銷售分公司，近200個(gè)經(jīng)營部，7000名銷售人員，17000家經(jīng)銷商，這無疑是一筆極大的財(cái)富。

    正是由于貨物的流向?qū)崿F(xiàn)了信息化管理，在物流供求的兩端就只剩下相對簡單的運(yùn)輸問題，這也使得TCL有可能將這一切委托給第三方物流公司辦理。TCL與南方物流的合作一直令人滿意。雖然發(fā)運(yùn)點(diǎn)成倍增加，發(fā)運(yùn)量數(shù)急劇增長，但TCL物流的人員數(shù)量保持不變，而且其運(yùn)價(jià)創(chuàng)歷史新低，為TCL節(jié)約了大量的物流成本和費(fèi)用。

    在目前的家電行業(yè)中TCL獨(dú)創(chuàng)的物流切換秘密是減少中間環(huán)節(jié)，只有TCL和海爾建立了全國性的、直接配送到門店的物流體系。在TCL“以速度打擊規(guī)模”的信條下，甚至在某些區(qū)域保證了先銷售后進(jìn)貨的物流水平。速度已經(jīng)成為TCL物流模式的最大特點(diǎn)和優(yōu)勢所在。

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