來源：網(wǎng)絡(luò)
第一個，是以物為本。大家一看到這幾個字很緊張，因為剛剛進(jìn)來我們光華管理學(xué)院，這個門來了一個什么？以人為本，那這個是不是有矛盾呢？不是矛盾的。管人，企業(yè)管理的時候，是要求以人為本，把這個事情給做好。但是，當(dāng)我們考察成本，考察物流、物料流動的時候，是一定要以物為本的。否則的話，我們就會滲入到過多的人為干擾，那么實際上，我們從周轉(zhuǎn)率，人員的、空間的考核上來講，你想想一下，物料都沒有流動，你資金談何流動呢？舉個例子，我們通常聽到周轉(zhuǎn)率的時候，你們公司的周轉(zhuǎn)率多少??？我們的回答是多少？4個周轉(zhuǎn)，或者5個周轉(zhuǎn)，或者是8個周轉(zhuǎn)，可是我們有沒有分析一下，這個問法就不對，公司周轉(zhuǎn)率是多少？我們說4個周轉(zhuǎn)、5個周轉(zhuǎn)的問法？公司怎么可能只有一個周轉(zhuǎn)率呢？大家去想象一下，一個公司可能有一千個物料，怎么會只有一個周轉(zhuǎn)率呢？按道理，一千個物料有一千個物料周轉(zhuǎn)率。那么問你有幾個周轉(zhuǎn)率，回答有6個周轉(zhuǎn)率，那你是拿什么來回答的？是財務(wù)里面的資金周轉(zhuǎn)率！可是我們會發(fā)現(xiàn)，財務(wù)里面的資金周轉(zhuǎn)率是所有的統(tǒng)計出來的。他是一個最終的數(shù)據(jù)。你能反應(yīng)這個物料的周轉(zhuǎn)嗎？不能反映。所以我們在考核物的時候，不能以錢為本，雖然我們要降低成本，首先要解決物的問題，因為物資是原始的影響因素。這個是我們的一個誤區(qū)。
另外，企業(yè)里面去配制這個資源的時候，也是先有物，先有流量，在去算這些配制的東西出去。否則的話，我們以人為本就會出現(xiàn)這樣的一個問題：在植樹節(jié)，有三個人去栽樹，一個人專門負(fù)責(zé)挖坑，一個人專門負(fù)責(zé)插樹，一個人專門負(fù)責(zé)填土，看到這個情景，里面沒有栽樹的人，樹放在旁邊，于是就有人問：你們在干啥啊？這個人就回答，“我們在栽樹”。“那么栽樹怎么沒看到栽樹的這個人呢”？“我們大家是分工負(fù)責(zé)的，今天我們栽樹的人病了，但是我在干我的活啊！所以他負(fù)責(zé)挖坑，我們負(fù)責(zé)填土，至于有沒有栽樹那不是我們的事，那是他的事。”所以你就會發(fā)現(xiàn)每個人都忙死了，結(jié)果樹沒栽好。這是做事情的時候以人為本。管理的時候要以物為本，做事情的時候要以人為本，兩者是相輔相成的，那么在管理的過程里面，彼得德魯克說了一句話，我們是先事后人還是先人后事呢？他也贊成，先事后人。先把事情弄下來，然后配置人，配置資源的時候，一定是先有物后有人。
海爾也是這樣的，出現(xiàn)問題先去找原因，先去找事，然后再來涉及到人的問題，否則的話就有人坐著這個上面，考核不到了，因為以物為本在物流管理里面，以物為本會導(dǎo)致什么好什么壞，管的好還是管的壞，但是以為本的話就會導(dǎo)致誰好還是誰壞，那就有點變味了。
第二個，物流沒有對錯，合理有效的就是最好的。不一定搞現(xiàn)代化的物流就意味著找全自動立體庫，找AGV小車，不一定！我們有一句這樣的話，最合理的是最好的。物流沒有定勢，只有趨勢。在這個問題中，至關(guān)重要的是：你的企業(yè)里面的物流能不能用現(xiàn)代化的理念，用中國式的手法來解決？用現(xiàn)代化的理念去吸收人家現(xiàn)代化的東西，我可以用中國式的手法來解決。
實際上中國式的解決手法很多都可以通過這種模式來達(dá)到現(xiàn)代化的解決方法，我們見到過很多外國的物流模式，包括很多的中國企業(yè)在做，實際上你不一定要用這個東西，結(jié)果用一小部分，或者是各種各樣的模式，你還是自己解決了－－中國人的聰明智慧這個時候也可以得到很好的發(fā)揮了。所以只有適合企業(yè)需要的才是最好的。而我們也要強(qiáng)調(diào)，另外一句話，物流管理是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)工作，所以你要降低成本，要先把基礎(chǔ)工作給做好，否則的話，問題不清零，發(fā)展等于零。問題到處是。所以企業(yè)天天講成本太高了，信息不行了，原因是什么呢？這是物流的基礎(chǔ)工作沒做好，這是個非?；A(chǔ)的原因。
第三個，眼中有物，心中無物。開始有點玄乎了，但我們?nèi)ハ胂?，今天海爾的物流做的很好，這個大家都知道?？墒谴蠹也恢溃柕奈锪鹘梃b了德國大眾汽車和上海通用汽車的管理手法，也借鑒了日本的管理方法，可是他們的行業(yè)是不一樣的，海爾是家電行業(yè)，它們是汽車行業(yè)，所以不要拘泥形式和理論，需要強(qiáng)調(diào)個性化，強(qiáng)調(diào)有效，卓有成效地這個模式；另外，蒙牛的管理手法，蒙牛管理的很好，可是如果你去蒙牛，牛根生的辦公室和他的各個部長的辦公室一看，你就會發(fā)現(xiàn)了，他這里面也有OEC管理方法，每人每天每事怎么管?？墒呛柺羌译娦袠I(yè)，蒙牛是牛奶行業(yè)，它照樣可以用起來，所以不要拘泥部門或者是行業(yè)的門戶之見。
眼中有物，看到了，心中無物，管過就忘掉。我們給大家打個比方，我在印鈔廠，有一個學(xué)員在聽我的物流、庫存、倉管理課程的時候，她說，邱先生，你給我說的這些庫存啊，管理啊。搬運啊，都能夠理解，但是我們公司是印鈔廠，你說這個鈔票怎么管？按照我們的心理，把這個鈔票，他是錢嘛，天啊，這是錢啊？錢該怎么管？睡到上面去吧，睡在這個旁邊就不會被偷掉，或者說需要押鈔人員來管，荷槍實彈?？墒俏覀?nèi)ハ胂笠幌拢绻惆堰@個鈔票當(dāng)作一堆紙，不過特殊保管要求而已，是一堆紙嘛，按照對紙的管理模式。只不過，防護(hù)的要求，那是保安的問題，是不是？如何進(jìn)門禁系統(tǒng)啊，這是很好解決的嘛。所有把這批錢不要把它“錢化”了，而是它紙張化了，讓它物料化了就好管了，就不會有干擾。
第四個，物料數(shù)字化。要把物料單元化，標(biāo)準(zhǔn)化，容器通用化，讓這個存、儲、運、包一體化，什么意思？當(dāng)這個物料在存儲的時候，這個它就代表了貨架，這個容器代表了貨架，當(dāng)這個物料在運輸?shù)臅r候，它就是一個固定的容器，當(dāng)這個物料在廠里面搬運的時候，它就是小推車，牽引車，當(dāng)這個物料到了生產(chǎn)線旁邊的時候，它就變?yōu)楣の蛔?，工位器具，能夠?qū)崿F(xiàn)存、儲、運、包一體化，把這個流程給搭起來的話，你的成本就下來了，物料的流轉(zhuǎn)效率就上來了，音位物料沒有也不用落地。但是話又說回來了，你要有個專門的部門來負(fù)責(zé)這件事，可是今天我們的部門有沒有呢？這個大家可以回去看一下，８０％的企業(yè)是沒有的。
第五個，過程控制成本，時間消滅空間。我們剛剛算庫存的時候，有算出來了，要想降低成本，先要降低庫存，當(dāng)然還有降低庫存的動作，然后降低流程的問題，要降低流程問題的話，那么我們要把這個時間掐的緊，所有要求遵循一體化，系統(tǒng)化的要求，那么財務(wù)在這個過程中做什么？財務(wù)可以參與監(jiān)控，那么流程再造是一場革命了，所有我們從整個流程的過程中來看，不是說流程控制成本嗎？物料資源計劃和生產(chǎn)計劃，對于物料成本的影響占了25%左右，采購對于成本的影響占了25-45%，占 20%，倉庫從45%到75%，占30%，實際上，問題都在倉庫里面，那么運輸對于成本的影響占了75-95%左右，占了20%左右，財務(wù)對成本的影響占了5%，然后是投訴，客戶服務(wù)，我們發(fā)現(xiàn)這個地方?jīng)]有銷售，沒銷售對成本的影響。
所以，實際上，真正即使拿到了訂單，能不能賺到錢要看整個過程－成本的影響，這些成本降的越厲害，后面的利潤率就上來了，所以任何決策的失誤都可能導(dǎo)致庫存和成本的上升，那么物流過程中的參數(shù)怎么來判斷它？首先如果在過程里面，你不能測量的話就沒辦法管理。第二個，成本、速度和效率是一樣的，是一種結(jié)果，他們是看不見的，僅僅隱藏在過程中的每個細(xì)微環(huán)節(jié)里面，當(dāng)這些環(huán)節(jié)產(chǎn)生了之后，物流的成本效率就產(chǎn)生了。但我們?nèi)藛T通常忽略了這個過程。我們中國的很多領(lǐng)導(dǎo)管東西都這樣講，我把這個問題交給你，我看結(jié)果，過程怎么做是你的事，你到時能完成就可以。這種管理有他的好處，但是在物流成本降低里面，是不行的，一定是過程控制成本的，所以一定要把這個，提高環(huán)節(jié)和過程的優(yōu)化度和貼合度，千萬不要看結(jié)果，看結(jié)果之后就是糾偏了。看過程中預(yù)防啊，你看結(jié)果就是糾偏。
第六個，形散神不散。今天，生產(chǎn)型的企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部的物流，最高境界是，形散神不散，不去提物流。如果您去日本的企業(yè)，去美國的企業(yè)，去德國的企業(yè)，他們不提物流。比如說到日本的東芝，TOYOTO去看，它內(nèi)部從來沒有說：啊，要搞物流阿，要什么什么，他不提這事，為什么呢？他們把這個物流的管理水平融合到了每一個細(xì)微動作里面去了，讓全員作物流，但是未必每個人都理解物流，因為他們的意識里面有物流的基本因子。那我們在中國幾年以前，１９９９年，２０００年以前，也不提物流，兩者的水平是不是一樣呢？不是一樣！我們不提物流是因為我們不懂物流，人家不提物流是因為物流已經(jīng)出神入化，每一個動作都包含了，就像武俠小說里面的武術(shù)一樣的，每一個動作雖然他不知道是什么功夫，但是每一個動作都遵循武打動作里面的規(guī)范。
所以你不一定要提物流，但是我們現(xiàn)在提物流要求需要物流的靈魂，叫邊破邊立，不破不立嘛。禪宗里面的第一個境界，看山是山，看水是水，這個情況是基本境界；第二個境界是當(dāng)你學(xué)了一定的時候，看山不是山，看水不是水，這個時候就要不破不立了；第三個境界，你管物流管好了，非常的規(guī)范化了，KISS原則，傻瓜化了，你會發(fā)現(xiàn)，看山還是山，看水還是水，還是這些招數(shù)，只不過這個招數(shù)是在有條不紊的再作，所以這個是最高境界，最高境界是不提物流，我們也會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)你的物流管理好了，那你現(xiàn)場再亂也亂不到哪里去。如果你物流沒管好，物流的基礎(chǔ)工作沒做好，現(xiàn)場怎么整也整不好，那你的成本就上去了，而物流要想整好，僅僅要抓住三個要素，物流的流量，流向和載體。這三個問題解決了，那么物流的成本就在你的掌控之內(nèi)，那么怎么去看，比如我們?nèi)タ己斯?yīng)商，如果我們?nèi)テ髽I(yè)內(nèi)部去看，你站在車間的物料進(jìn)口的地方，假設(shè)這個物料持續(xù)不斷的到，你站了半個小時，如果在半個小時之內(nèi)你能夠知道我們的這個廠，這個車間的流量是怎么樣的，流向的規(guī)律是怎么樣的，載體的管理方法是怎么樣的，節(jié)拍是怎么樣的，物料的每個動作單元是怎么樣的，可以持續(xù)使用多長時間，你看得出這個規(guī)律，你的物流成本肯定不高，如看不出來，只有兩個可能：一個是你的水平太差了，你看不懂；第二個是這個公司的物流成本，物流管理水平太爛了。所以他要頻頻較勁，跟他說你要改了，這是行散神不散；
第七個，以防為改。要求物流管理以防為改，先找到問題點，然后再分析源頭，然后再結(jié)合現(xiàn)狀，來進(jìn)行從無到有，從有到精，然后尋找根本的解決辦法，最為最理想的模式。扁鵲見蔡桓公的時候說，蔡桓公說：“扁鵲先生啊？你名氣這么大，醫(yī)術(shù)一定很高明吧”？結(jié)果扁鵲說，“喲，大王此言差矣，我的醫(yī)術(shù)不算最高的”。“我們家有三兄弟，大哥醫(yī)術(shù)最高，我二哥次之，我是最差的一個。”大王就說，“那為什么你的名氣最大呢？”他說，“我大哥水平很高，高到人一走路，一出現(xiàn)在他面前，他就能夠看得出這個人將怎樣的死掉。”那水平是很高，因為他知道人家得什么病，所以他的醫(yī)術(shù)最高，于是你要去幫這個人的忙，讓這個人不要這么死掉的話，那就保健啊。
我們所謂的亞健康，保健，于是人們會說他大哥只能算保健醫(yī)生，只能聞名于村里。他二哥，是人家得了病還沒病入膏肓的時候，他出手了，把這個人救活了，于是人家就說他二哥只會治小病，只能聞名于鄉(xiāng)里。“我扁鵲雖然醫(yī)術(shù)比較差，人家都頻臨死亡的時候，讓我過去把他開開腦袋啊什么的的，把他給救回來了。送我?guī)讉€字“妙手回春”，所以人家都說我的名氣大，我能聞名于天下。實際上不是，不是這么一回事。”為什么呢？扁鵲的這些話里面說明了幾件事，事后糾偏不如事中控制，事中控制不如事前預(yù)防。第二個，你越是要講事前預(yù)防的話，你的這個能力與水平要求越來越高，企業(yè)的管理水平也要求越來越高，第三個，扁鵲的名聲為什么大呢？當(dāng)然他也會經(jīng)營自己的才華，那就是另外一個問題了，物流人才的問題了。所以我們要求，以防為改。
小結(jié)一下：我們的物流要求管物流、改物流以物為本，要求過程控制成本，要求眼中有物，心中無物，要求物料數(shù)字化，要求，形散神不散，要求以防為改。
|
返回頂部