來自：中國人力資源開發(fā)網(wǎng)
每個HR經(jīng)理都希望有幾個能干的屬下，可以放心地把工作交給他們。要做到這一點，除了選擇有能力和發(fā)展?jié)撡|(zhì)的員工外，你還要在日常工作中幫你的直接下屬有效地改進業(yè)績。美國威斯康辛大學(xué)研究企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和溝通的Ramon J. Aldag 和Buck Joseph兩位博士總結(jié)了六種方式，使HR經(jīng)理能有效地幫助下屬提高技能。
為崗位選擇合適的人，或?qū)徫徽{(diào)整得適應(yīng)這個人。要從讓下屬成功的初衷出發(fā)而不是讓他失敗。就像體育教練，了解每個人的專長。不是所有的運動員都有守門員的靈敏度和彈跳力,也不是所有都有踢中場的耐力。同樣道理，并不是每個人都有做銷售經(jīng)理的潛質(zhì)。把下屬放在他能最大限度揚長避短、發(fā)揮能力的位置上。
要讓下屬感到任務(wù)重要并對他有相當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)性。大多數(shù)人會對職業(yè)挑戰(zhàn)作出積極反應(yīng)，尤其在他們會在實施中得到支持時，大部分人也想知道自己能否效力于更宏偉的藍(lán)圖。因此，對每個團隊成員，應(yīng)和他們面對面地明確組織的整體愿景和長期目標(biāo)；
表明這個團隊存在的理由和它工作的目標(biāo)；
讓下屬明白他們所擔(dān)任角色在愿景、目標(biāo)實現(xiàn)過程中的重要性；
給他們一定的挑戰(zhàn)，促使下屬在較少限制的條件下設(shè)法找到更快、更好的工作方式。
明確你和下屬相互間的期望。讓他們成為共同事業(yè)中的伙伴，在雙方對所承擔(dān)的工作內(nèi)容、責(zé)任、效果和客觀限制缺乏理解時，很容易產(chǎn)生沖突。清晰的溝通，無論是語言還是書面上，都需要相當(dāng)?shù)臅r間，但這是建立一個有效團隊的關(guān)鍵。對以下方面務(wù)必做到具體清晰?
擔(dān)任的角色和應(yīng)盡的職責(zé)；
工作內(nèi)容、權(quán)限、責(zé)任和具體范圍；
上下級關(guān)系和溝通渠道；
客戶和職員認(rèn)可的行動方式；
要達(dá)到的具體效果和標(biāo)準(zhǔn)；
需要何種支持和幫助；
欣賞什么樣的工作風(fēng)格。
確保就必要的知識和技能提供培訓(xùn)。通過臨場指導(dǎo)、小組討論和外請培訓(xùn)師的指點，給下屬學(xué)習(xí)必需技能的機會。新員工可以與有經(jīng)驗的老員工間進行師徒般的交流，從中吸取知識，學(xué)習(xí)技術(shù)和待人接物的方法。
就一對一指導(dǎo)而言，四步法是一個簡單有效的方式，它產(chǎn)生于一戰(zhàn)時的美國工廠，很快作為迅速有效的訓(xùn)練方法得到應(yīng)用。四步法的具體步驟是這樣的：
第一步，營造好的訓(xùn)練氛圍。
讓受訓(xùn)者放松；
承諾訓(xùn)練定有效果，消除受訓(xùn)者對失敗的恐懼；
預(yù)先告知會學(xué)到什么，如何去學(xué)；
了解他們現(xiàn)已掌握的程度；
調(diào)動起受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)興趣,讓他們知曉有什么好處。
第二步，提出工作內(nèi)容。
留出足夠的時間，耐心地分步驟實施；
講述和呈現(xiàn)工作內(nèi)容（如果條件允許）；
準(zhǔn)確地示范你希望受訓(xùn)者掌握的內(nèi)容；
以受訓(xùn)者能跟上的節(jié)奏進行教授；
注意結(jié)合他們已掌握的內(nèi)容；
強調(diào)操作的要點。
第三步，創(chuàng)造績效。
讓受訓(xùn)者向你復(fù)述并示范學(xué)到的內(nèi)容；
請他們說出內(nèi)容的要點；
不硬性要求立竿見影的成效；
糾正錯誤，肯定其成功之處；
要求受訓(xùn)者不斷練習(xí)形成不假思索的習(xí)慣反應(yīng)。
第四步，跟蹤。
讓受訓(xùn)者自己負(fù)責(zé)；
開始時要經(jīng)常監(jiān)督，隨時間推移監(jiān)督會漸漸減少；
鼓勵提問；
鼓勵積極發(fā)展和對自身的更高要求，鼓勵創(chuàng)新和變通之道。
建立反饋機制。如果不知道現(xiàn)在做的如何，也無從談起將來怎樣改善。沒有反饋，就沒有改進。
想想保齡球的玩法。你在慎重定位后，將第一只球拋向球道，但在它離目標(biāo)5英尺時，那塊幕布已經(jīng)懸到球道上，只留下足夠的高度讓球從下面滾過去。你得不到反饋，沒看到瓶子如何飛出去，聽到哪個倒下去，也沒有分?jǐn)?shù)顯示給你。下一步你怎么做？除了走過去看看怎么回事或者請人幫助解決以外，你可能只有三個選擇：干脆不玩了，另換一個球道,或留在原球道再擲一個。這往往是大部分未收到反饋的人所作的--因為不知道剛才的做法對不對，就會干脆放棄,或者換一種方式，也可能再次重復(fù)同樣的行為。而這三種反應(yīng)，沒有一種和積極改善有關(guān)，因為你失去了依據(jù)。
有效率的領(lǐng)導(dǎo)能建立一套體系讓員工知道他們就標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)實施得如何。電腦生成的每日或每周結(jié)果幫助人們了解進展，用項目管理軟件能使工作進展更為直觀。同時，領(lǐng)導(dǎo)也要定期對績效提供清晰、專門、誠實的反饋。
回顧并教練他們提高績效。把與直接向你匯報的人坐下來傾談設(shè)為一種常例，一起就標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)來評價業(yè)績，給出反饋并收取反饋，找出要提高績效的領(lǐng)域，并共同制定改進的方案。
獎勵績效提高。適當(dāng)對績效提高者給予獎勵能激勵他們保持甚至繼續(xù)提升已提高的績效。獎勵本身不是關(guān)鍵，倒是公開或私下對他工作的充分承認(rèn)是最可貴的激勵。即使已經(jīng)其他人已注意到你對他的肯定，你還要以真誠的方式更大范圍地傳播這種嘉許。當(dāng)下屬向你匯報他達(dá)成了目標(biāo)，超出標(biāo)準(zhǔn)完成任務(wù)，或做成了曾因難度大而擱置的事情時，不要吝嗇你的表揚。獎勵你的工作明星，任勞任怨者，還有處于進步中的下屬。
這是幾種可能的工作激勵方式：
可見的物質(zhì)激勵：加薪，一次性獎勵，提供工作保障，報銷學(xué)習(xí)費用，升職等；
心理的隱性獎勵：表揚，賦予更多的責(zé)任，請其參與與之相關(guān)的決策，提供適量的工作自由度，樹立他的權(quán)威，改善其工作環(huán)境，提供更大的挑戰(zhàn)等。
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