做生意一定有一些先機先見，思想一定要超前，十年以后供應鏈管理是什么樣子?
我接著講，剛才我們說的業(yè)務方向產生的原因，這些都是比較細節(jié)的問題。現(xiàn)場管理不善，業(yè)務流程混亂，有些項目的其出發(fā)點比較復雜，我們也非常理解現(xiàn)場的工作人員。20萬焦煤怎么查，沒有辦法。港口卸載的鐵礦砂有多少，出來港務局出的那個單子意外沒有人能再把他量一遍，卸貨人員和客戶勾結，這些都是小的原因，從這些小的原因中我們發(fā)現(xiàn)，從這些小的原因來講，我們在供應鏈金融服務中，更多的是依靠硬控制，現(xiàn)場監(jiān)管，環(huán)節(jié)監(jiān)管，而不能提供全面控制?；蛘卟荒芴峁┸浛刂啤?/p>
如果講到供應鏈金融，就要從銀行的角度講這些問題。什么是軟控制，什么事最省事的辦法。行業(yè)中展現(xiàn)出來的具有趨勢性的東西是什么，而且分散的信息無法的傳遞和共享。
我舉一個例子，我們上午在規(guī)劃一個零配件物流的一個投資的項目，供應商比方說是A工廠，那生產的零配件要賣給廣州本田的，廣州本田把產品生產出來賣給4S店，然后賣給顧客，這些分散的信息，是沒有辦法把他集中起來的。需要對這些進行買單的人，一個是銀行，一個是客戶。他們需要一個什么樣的供應鏈管理模式呢，這是一個主流的制造型供應鏈模型圖，我們缺乏一個供應鏈的服務平臺，把這些資源全部整合起來，現(xiàn)在還沒有。
我們把這些資源都整合起來以后我們能做什么，我們認為供應鏈銀行的本質是供應鏈的軟件銀行。這個比較抽象，舉個例子，深發(fā)展與開灤物流進行合作，我相信的是開灤物流不是相信的客戶。但是開灤物流為這個監(jiān)管業(yè)務派出了人員，實際上開灤物流沒有提供直接的物流服務。這個費用是成本，而不是我們經濟學上說的把這個不必要的成本打掉，我為了融資去支付了這個成本，這個成本入賬的話應該進入融資成本。
如果我是深發(fā)展，這個貨是唐鋼的鐵礦砂，買的是必和必拓的，生產出的鋼鐵賣給了另一家企業(yè)。如果我的供應鏈系統(tǒng)都接入了信息，我還有必要去看著嗎，還有必要硬控制嗎，我提一個在貿易中的一個專業(yè)的術語，就是貿易的真實性，我就已經驗證了貿易的真實性，如果這樣做，第一個好處就是降低了客戶的成本，監(jiān)管不需要了。第二個好處就是銀行對風險的控制轉變?yōu)槿娴目刂坪蛙浛刂?，剛才我們說了，降低成本，軟控制和全面控制。
未來的銀行做供應鏈，一定有供應鏈軟件。要么接入，要么去與那些強勢的供應鏈企業(yè)去合作，只有這兩條路要走，這是他必須的。站在銀行的角度來講，銀行對供應鏈數(shù)據(jù)的需求要比管理錢的需求還要強烈。如果供應鏈企業(yè)或者銀行能夠實現(xiàn)這種軟件銀行或者是供應鏈的軟件銀行，他會創(chuàng)造很多的社會價值。他直接就會根據(jù)整條供應鏈的情況來安排物流資源調配車輛。供應鏈的競爭會比企業(yè)競爭還厲害。
那供應鏈的競爭如何去實現(xiàn)呢，如果沒有這些信息是不能做具體的判斷的。這些東西你現(xiàn)在看覺得太不可想象了，但是我認為這是一種潛在的趨勢。現(xiàn)在的電子商務要成為主要的消費方式，會出現(xiàn)創(chuàng)意型訂單，怎么想，當貸款超過一百兆，而且中國很快進入一百兆的時代，大概需要五年的實踐一百兆的帶寬我們可以用他做什么，以世界工廠中國為例，我們有多少閑置的產能和設備，百分之二十都不止，互聯(lián)網是為那些有創(chuàng)作的人準備的，就像蘋果現(xiàn)在做的那樣只管生產和創(chuàng)意。
為什么我們設計的產品總是不能滿足顧客的需求，為什么不去讓顧客自己去設計產品，多批次小批量的訂單就會出現(xiàn)。前段時間和凡客誠品談到他們的供應鏈，凡客最頭痛的事情是總是生產的東西賣不掉，總會有百分之八是賣不掉的，這百分之八在庫存里面占二十個億，如果降低三個百分點，那非常的重要，這個問題京東和淘寶同樣的存在。
其實我們有很多的辦法去解決這個問題，他的訂單的發(fā)放方式，他的生產組織方式，包括他的庫存管理方式都會做到優(yōu)化。我們說蘋果，他是一個好的創(chuàng)新性企業(yè)也是一個非常好的外包管理和生產管理的企業(yè)。供應鏈企業(yè)對客戶的服務有可能深入到工廠級和工藝級，工廠級就是我做一些入場物流，配送到生產線，直到成品下線，這個實際已經看到了，這個好多企業(yè)在做，在ABB看他那個企業(yè)中外運在那一直到車間庫存的管理都是外包的。會不會做到工藝級，到生產工藝級的外包，從原鋼軋成鐵板的過程中，對某一個環(huán)節(jié)進行外包，這個完全有可能的，而且是發(fā)展趨勢，以為企業(yè)最終的競爭是讓自己做更關注的事情，把自己不專注的技術外包給別人來做。這也是未來的一種趨勢，我們供應鏈企業(yè)的未來，要學會適用電子商務的發(fā)展，你適用不了電子商務你就會被淘汰。
電子商務不要只理解為去網上買東西，因為很多企業(yè)自辦電子商務不需要貿易商和分銷商去代理。比如說海量訂單的接入，每天上千批的訂單，都會遇到很多問題。如何更細致的為顧客的服務是未來的發(fā)展趨勢。
采集和傳遞準確的信息是控制風險的核心保證。那么為銀行提供全面準確的信息是提高競爭力的必備條件，這是結合物流金融的供應鏈企業(yè)所做的事情。還有就是供應鏈信息管理方面的東西，我們怎么去看這個問題?
我們站在客戶的角度來講，或者說站在銀行的角度來講。我們總是希望兩個中心的協(xié)作來達到企業(yè)風險的把握和控制，我來做一個解釋，這個地方有點抽象，好多咨詢公司給一些集團性企業(yè)提供咨詢意見，戰(zhàn)略管控，財務管控，人事管控，業(yè)務管控，經營管控，但是我們的企業(yè)往往面臨的一些問題，還是不知道這些到底怎么做。戰(zhàn)略管控其實就是畫一張圖很簡單，明確戰(zhàn)略目標，然后拆分戰(zhàn)略目標，然后去實行，然后去評估，然后做調整，這就是戰(zhàn)略管控的模型，但是企業(yè)還是無從下手，沒有工具呀，怎么去做這件事。
我后面會舉一個更讓你們興奮的一個例子，我沒辦法去做。所有的這一切對銀行來講，我要控制你的風險，我只需控制你資產的風險和供應鏈的風險，其他的我都可以不管。也就是說我們建立兩個池，一個池叫做他的資產池，還有一個叫做供應鏈監(jiān)控池。資產池，房產，生產設備，機器，開出的發(fā)票等等，所謂資產的東西全在這監(jiān)控。這個可以通過財務系統(tǒng)，企業(yè)的內部系統(tǒng)可以獲得的，供應鏈監(jiān)控中心是什么，把你與供應鏈有關的上游下游，貿易，物流，結算放在供應鏈監(jiān)控里去，由此形成的一個東西，就叫貿易的真實性。
有一個風險控制理論，任何事情的風險，有孕期期，癥候期，爆發(fā)期。
我們資產監(jiān)控中心對企業(yè)的資產進行監(jiān)控，供應鏈監(jiān)控中心提供的信息對各方的癥候就行驗證，我們經常發(fā)現(xiàn)客戶不是馬上就不還錢了，一般都是有個過程，發(fā)現(xiàn)自己的效益不好了，整個供應鏈的信息匯總起來就能驗證訂單的真實性。兩個中心的理論去控制客戶的風險。
物流企業(yè)不可能幫助客戶去建立資產監(jiān)控中心。但是物流企業(yè)完全可以幫助客戶建立供應鏈的監(jiān)控中心，怎么去建立呢，第一種辦法就是成立一個聯(lián)盟，統(tǒng)一標準，把數(shù)據(jù)都往池子里賽，然后數(shù)據(jù)后臺怎么去處理，由一個專業(yè)的公司來做，我們給所有的銀行提供一個供應鏈的監(jiān)控信息，這個任重道遠，這是一個解決方案，第二個解決方案，圍繞一個核心企業(yè)把供應鏈方案解決，我們先不做大做遠，先圍繞著某一個行業(yè)來做供應鏈的服務。第三個還有一個最可怕的服務，其實銀行也在這么做，深發(fā)展就這么做，沒準那一天自己開發(fā)一套供應鏈軟件讓我的客戶都在這上面，他就是要看你的業(yè)務運行數(shù)據(jù)不要你的財務數(shù)據(jù)。
其實財務報表下面是有冰山的，為了搭建這種供應鏈系統(tǒng)，其實供應鏈很復雜。所有的企業(yè)都可以做一個供應鏈軟件先用一用，沒問題，但是這里面有兩個問題，如何適用未來的變化?
第二個問題，你的行業(yè)經驗和其他人的行業(yè)經驗能不能積累在里面。前端實踐我們在做一個項目，他提出我的入庫方式有十多種，我客戶有來了就入庫的有檢驗的，有拆卸有分拆的，我們有一套方法論，我們的產品基本上都能支持。
我們現(xiàn)在提一個問題，什么是供應鏈，我們理解供應鏈就是圍繞著貿易，生產物流，流通，一系列的組織企業(yè)，來形成的一個鏈條。如何衡量供應鏈經營的好壞呢，一個好的供應鏈就是一個經營一個好的集團化企業(yè)吧，以日本為例子，他要求他的供應商很緊密要在十公里范圍內，或者說倉庫是怎樣的布局。雖然說不是屬于同一個資產，是把供應鏈看成一個集團化企業(yè)，我們在這個層面需要面對各種的組織結構，總公司和分公司這些事業(yè)部。一定要實現(xiàn)整個供應鏈的平衡，財務管控為中心，
第三個包括里面的投資公司。要站在集團的角度看整個供應鏈。我剛才說過財務報表是有冰山的，財務報表總是前面的一個東西，第二個是財務報表總是看到的靜態(tài)的東西。我們現(xiàn)在對企業(yè)的管理和管控到這個層面，就是業(yè)務系統(tǒng)和財務系統(tǒng)，兩條線。我們創(chuàng)造了一個概念，三中心概念，成本中心，利潤中心和結算中心。
以開灤為例子，每天都會產生成本，每天都會產生利潤，每天都會結算，最終產生的財務報表就是收入，成本利潤，現(xiàn)金，總資產，再往下細問就沒有了，那么我們這樣一個管理方式，我們通過業(yè)務系統(tǒng)，來歸集所有的成本到成本中心。
舉一個例子吧，我講的都是方法論，那方法論是什么呢，首先第一個今天我招待客戶消費了二百塊，這一個歸為消費成本。明天呢，這批訂單執(zhí)行完了產生了利潤，我都把它集中到利潤中心，這是一個非常繁瑣復雜的一個工作。但是呢首先解決方法論，有了這三個中心后會讓所有的成本和利潤內部的結算問題，都有一個規(guī)則可循了。對每一筆的結算進行歸集，由此形成管理會計。因為我有海量的底層數(shù)據(jù)來歸集，有了基礎才能形成管理會計。管理會計做預測，決策對內報告，是業(yè)務會計系統(tǒng)，而不僅僅讓領導看到三張表。供應鏈企業(yè)更應該這樣做。剛才提了幾個觀點，第一個，站在集團化經營的角度看供應鏈。第二個，我們怎么來以財務為中心，財務一體化來研究供應鏈。這是關于供應鏈未來的一些想法。 |
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