| 娃哈哈提速背后的營銷律動 |
| 2014-2-17 中國冷鏈物流網(wǎng)（www.snksafetynets.com） |
本就以“速度”見長的娃哈哈，2006年明顯加快了營銷節(jié)奏，無論是新產(chǎn)品研發(fā)還是市場推廣都明顯提高了速度，并成功進(jìn)入一級城市市場。娃哈哈為何“突然”提速發(fā)力？其營銷提速的背后蘊(yùn)涵著怎么樣的玄機(jī)？娃哈哈這場剛剛拉開的序幕的提速行動，給中國營銷帶來什么啟示？
來自歐美的經(jīng)典營銷理論，市靜態(tài)的三維思維的成果，學(xué)習(xí)力極強(qiáng)的中國營銷人早已熟知踐行。但商戰(zhàn)是動態(tài)的，是瞬息萬變的，是四維的，中 國人重感性、善變通，所謂陰陽相濟(jì)、動態(tài)平衡、辯證統(tǒng)一、中庸之道，宗慶后顯然深諳中華文化的精髓，在中國的商業(yè)思維尚不成體系的情況下，他運(yùn)用四維思維抓住了市場營銷的關(guān)鍵（慣常思維的空白）——速度，用速度換時間，用時間換空間。
提速：三板斧掀起三層浪
娃哈哈營銷提速最直觀的表現(xiàn)就是新產(chǎn)品研發(fā)和推廣的速度顯著加快。一般來說，飲料行業(yè)的新產(chǎn)品研發(fā)推廣周期一般為6－12個月，產(chǎn)品形成上億規(guī)模一般需要3到5年。娃哈哈原有新產(chǎn)品推廣的周期大致為5－10個月，而現(xiàn)今娃哈哈將這個周期縮短到3個月左右。
2005年以前，娃哈哈成功推出了三款新產(chǎn)品：2005年初，“營養(yǎng)快線”上市，當(dāng)年全國銷售額8億元，今年1－7月其銷售額已經(jīng)突破15億元，同比增長300％，預(yù)計全年銷售將超過25億。2006年3月，“爽歪歪”面市，到7月份銷售額以近5億元，全年預(yù)計突破10億元。7月份，高調(diào)推出“咖啡可樂”，在北京、新疆等地剛一登陸就被搶購一空，更有報道說某國際知名連鎖超市的CEO看到樣品，立即提出要包銷產(chǎn)品。娃哈哈這三款產(chǎn)品，并非是它以往所瞄準(zhǔn)的中低端消費(fèi)者，而是清一色中高端市場。使這個知名度很高但美譽(yù)度稍弱的品牌，成功彌補(bǔ)了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的缺失。而這一切，只是揭開了娃哈哈“競爭提速”的序幕，如今娃哈哈每年推向市場的新產(chǎn)品維持在5－10種，且每款產(chǎn)品都有自己的特色。宗慶后深知自己的處境：前有國際兩巨頭——可口可樂和百事可樂；側(cè)有統(tǒng)一和康師傅夾擊；后有農(nóng)夫山泉和樂百氏追趕。要想讓娃哈哈在強(qiáng)手如林的飲料行業(yè)有一番更大作為，“快”字首當(dāng)其沖。
秘訣：娃哈哈提速憑什么
哈哈市場的規(guī)模。2003年近100億元，2004年120億，2005年140億，預(yù)計2006年可達(dá)180億元。其成功提速的背后，除了新產(chǎn)品成功的表象之外，先進(jìn)的營銷理念、科學(xué)的價格策略、有力的廣告促銷是三大支柱。
在營銷理念上，宗慶后除了認(rèn)真學(xué)習(xí)西方經(jīng)典理論外，更重要的是從中華文化精髓中吸收營養(yǎng)，去市場找感覺，從實(shí)踐中出真知。他運(yùn)用系統(tǒng)的思維尋找因地、因時制宜的最適合方案，而不是最佳方案，以實(shí)用、實(shí)效為原則。在營銷上，注重節(jié)奏和速度，善于御勢、蓄勢、造勢、借勢和乘勢，掌握節(jié)奏使巧力，一波一波向前推，他更明白以速度強(qiáng)時間，以時間換空間的重要性?？煽诳蓸饭灸壳罢诜▏茝V“咖啡可樂”，計劃2007年在中國上市，娃哈哈搶在它的前面占領(lǐng)了中國市場。
在價格體系上，一直以來以“利益有序分配”為分銷基本原則的娃哈哈，最近修悟到了一個新境界——價格體系！雖然“價格體系”和“價差體系”只是一字之別，但一個“差”字，讓娃哈哈一舉擺脫了多年來低價競爭的困境。以往，娃哈哈幾乎所有產(chǎn)品都競爭對手（可口可樂、康師傅、樂百氏）低2—5元/箱，自從使用了這個“差”字，娃哈哈“新三斧”（營養(yǎng)快線、爽歪歪、咖啡可樂）采用消費(fèi)者能夠接受的價格定位，倒推到零售、二批、經(jīng)銷商、銷售人員，留夠各級最有競爭力的價位空間，不僅確保了產(chǎn)品成功，而且獲得了豐富利潤。
廣告和促銷是娃哈哈的傳統(tǒng)強(qiáng)項(xiàng)。在注重速度與節(jié)奏的營銷戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，娃哈哈在新產(chǎn)品推廣上又有戰(zhàn)術(shù)創(chuàng)新。因?yàn)?ldquo;三板斧”的中高價定位，因?yàn)閮r差體系的有效運(yùn)用，公司有足夠的營銷費(fèi)用空間，娃哈哈一改過去全國統(tǒng)一的促銷政策（公司給2％左右的促消費(fèi)），讓各地市場自己設(shè)計、申報促銷費(fèi)用額度（一般8％左右）。新產(chǎn)品的價格價差體系讓各級經(jīng)銷商得到了利益，各銷售分公司有了更大的自主權(quán)，銷售熱情被激發(fā)出來，每個省一個月展開二三百場的終端促銷活動（免費(fèi)品嘗、買贈），加上高密度、大范圍的廣告配合，一周內(nèi)可以讓“每一個山村小店”擺上娃哈哈的新品，2~3各月即完成一個新產(chǎn)品的成功上市。
短短一年的時間，上海、北京等中心城市成了娃哈哈全國市場成長最快的區(qū)域。娃哈哈上海區(qū)經(jīng)理說：“3年前上海市場沒有娃哈哈的產(chǎn)品，而今年僅營養(yǎng)快線在上海一地的銷售額就超過億元，其他新產(chǎn)品的銷售額也在成倍增加。”我們看到，娃哈哈成功的閃電戰(zhàn)，并不只是簡單的產(chǎn)品研發(fā)和市場推廣的速度，其背后是企業(yè)營銷戰(zhàn)略的一種轉(zhuǎn)變，營銷體系和執(zhí)行系統(tǒng)整體的升級和提速。
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