多邊共贏的供應(yīng)鏈物流模式
什么是企業(yè)供應(yīng)鏈物流
物流的傳統(tǒng)概念是倉儲(chǔ)和運(yùn)輸，簡稱為儲(chǔ)運(yùn)。其實(shí)倉儲(chǔ)和運(yùn)輸是物流的最基礎(chǔ)的一個(gè)功能，物流遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止倉儲(chǔ)和運(yùn)輸，還涉及到物流的貨物沿著整個(gè)供應(yīng)鏈的流通。
物流必須沿著企業(yè)供應(yīng)鏈渠道進(jìn)行流通。如何有效地降低成本并高效率地運(yùn)作流通，是企業(yè)物流主管、物流經(jīng)理和物流總監(jiān)要研究的問題。
為何要重組供應(yīng)鏈物流
物流是生產(chǎn)和銷售必不可少的基礎(chǔ)，物流重組好以后，生產(chǎn)和銷售的效率就會(huì)更高。研究發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中80%—90%的時(shí)間是在物流中，所以必須要對供應(yīng)鏈物流進(jìn)行重組。
供應(yīng)鏈物流重組關(guān)系到顧客的滿意度問題。比如銷售的貨物如果不能及時(shí)到位，或質(zhì)量不穩(wěn)定（運(yùn)輸過程中貨物被壓壞、被丟掉或者包裝被弄壞等等），這些都會(huì)影響顧客滿意度，因?yàn)轭櫩突隋X就應(yīng)該得到相應(yīng)的滿意服務(wù)。
供應(yīng)鏈物流重組是企業(yè)的第三利潤源。早在幾十年以前，管理大師彼得·格魯克就提出了“物流是企業(yè)成本最后一塊未開發(fā)的處女地，是管理的黑暗大陸”。提醒大家注意，這里將有很多成本可挖。
所以，很有必要對供應(yīng)鏈物流進(jìn)行流程的再造和整合。
主要有哪些供應(yīng)鏈物流模式
自營物流 國內(nèi)的大部分企業(yè)還停留在自營物流上，就是自己運(yùn)輸、自己倉儲(chǔ)，沒有想到叫別人來幫他一起做，比如說外包等等。
外包物流 也叫做第三方物流，加入WTO以后國內(nèi)外包物流比較熱，因?yàn)槠髽I(yè)核心競爭力不在于物流，物流可以外包給別人去做。
自營＋外包 就是自己的倉儲(chǔ)運(yùn)輸能力比較強(qiáng)，或者資源比較豐富的時(shí)候，在完成自己任務(wù)的同時(shí)也可以接外面的活兒，也就是說也可以充當(dāng)?shù)谌轿锪鹘巧M(jìn)入市場的競爭。
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供應(yīng)鏈物流的應(yīng)用
圖表演示
供應(yīng)鏈物流多邊共贏
供應(yīng)鏈彼此之間形成一種相互依存的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。
圖1－1 從供應(yīng)商的供應(yīng)商到顧客的顧客的顧客
上圖食物鏈中，狼吃羊，羊吃草，雖然狼不吃草，但是沒有草，狼就活不了。那么企業(yè)的供應(yīng)鏈也有這樣一種相互依存的關(guān)系。生產(chǎn)企業(yè)如果沒有原材料，甚至毛坯料都要自己去做粗加工，那樣生產(chǎn)周期就太長了，所以還要依賴于供應(yīng)商。同樣生產(chǎn)出來的產(chǎn)品即使質(zhì)量最好，但是整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)如果沒有打開也不行。所以貨物是從供應(yīng)商→加工型企業(yè)→銷售商，這三者之間的相互依存關(guān)系形成一個(gè)供應(yīng)鏈。
一件商品經(jīng)過很多物流的工藝，貨物如果不經(jīng)過物流，不沿著供應(yīng)鏈去流通，那么貨物只能是產(chǎn)品，不能變?yōu)樯唐?，也就是說物流賦予產(chǎn)品使用價(jià)值。整個(gè)物流供應(yīng)鏈?zhǔn)菑墓?yīng)商的供應(yīng)商到顧客的顧客的：供應(yīng)鏈的多邊共贏。
【總結(jié)】
本講主要介紹了企業(yè)供應(yīng)鏈物流是貨物沿著企業(yè)供應(yīng)鏈渠道流通，
重組供應(yīng)鏈物流關(guān)系到生產(chǎn)和銷售的基礎(chǔ)，是顧客滿意的保證，也是企業(yè)第三利潤源，還介紹了幾種主要的供應(yīng)鏈物流模式，并通過圖表演示說明了供應(yīng)鏈彼此之間形成一種相互依存的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。
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物流績效的評估方法
什么是物流標(biāo)桿法
績效在國內(nèi)還是新詞匯，我們在講人力資源管理時(shí)講過績效工資獎(jiǎng)勵(lì)制度，它改變了傳統(tǒng)的干好干壞、干多干少都一樣的做法，而以績效為基礎(chǔ)。在物流方面怎樣進(jìn)行績效評估？評估有許多種方法，標(biāo)桿法（或基準(zhǔn)法）就是其中之一。
【詞語解釋】
標(biāo)桿法是建立在過程概念之下，通過對先進(jìn)的組織或者企業(yè)進(jìn)行對比分析，了解競爭對手的長處和具體的行事方式，在此基礎(chǔ)上，對比自己的行事方式，然后制定出有效的趕超對策來改進(jìn)自己的產(chǎn)品服務(wù)以及系統(tǒng)的一種有效的改進(jìn)方式或改進(jìn)活動(dòng)。
簡而言之，標(biāo)桿法就是：
◆ 研究競爭對手的物流戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)
◆ 學(xué)習(xí)競爭對手先進(jìn)的物流模式
◆ 改進(jìn)企業(yè)的物流流程及各種操作模式
物流標(biāo)桿法就是找一個(gè)企業(yè)作為參照系，這個(gè)參照系與自己企業(yè)的水平不能相差太多，否則就沒有意義了。所以要特別注意尋找比較合適的參照企業(yè)。
傳統(tǒng)物流績效標(biāo)桿局限性分析
1.無法及時(shí)反映物流供應(yīng)鏈的動(dòng)態(tài)運(yùn)營情況
傳統(tǒng)的物流績效評估基本上通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來評，在時(shí)間上較為滯后，無法及時(shí)反映出物流供應(yīng)鏈的動(dòng)態(tài)運(yùn)營情況。此外，從成本構(gòu)成，傳統(tǒng)的物流績效評估算得更多的是顯性成本，還沒涉及到隱性成本。例如運(yùn)輸費(fèi)用、倉儲(chǔ)費(fèi)用，還有可以看得見的一些裝修費(fèi)用等等。很多企業(yè)甚至連顯性成本占年銷售總額的百分比都沒算過，控制物流成本就難了，所以傳統(tǒng)的績效標(biāo)桿，對物流還是沒有引起足夠的重視。
物流不僅涉及倉儲(chǔ)運(yùn)輸，它還涉及管理的方方面面，涉及預(yù)算、決算等等。所以按照物流成本占銷售總額的百分比的方式就可以做到動(dòng)態(tài)地控制成本，因?yàn)殇N售在變化，物流成本也應(yīng)該隨之變化。
2.不能客觀評估物流運(yùn)營情況
傳統(tǒng)的物流績效評估主要評估企業(yè)職能部門的工作完成情況，而無法對企業(yè)物流的整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行科學(xué)的評估，更不能客觀地評估整個(gè)物流供應(yīng)鏈的運(yùn)營情況。
職能部門的工作完成情況往往局限于本部門，并沒有關(guān)注部門之間的關(guān)系，也沒有跟整個(gè)供應(yīng)鏈的物流運(yùn)作情況加以比較。比如運(yùn)輸，供貨有供應(yīng)商送過來，廠內(nèi)運(yùn)輸是各部門各自為政，成品送到顧客那里，又是另外一批人運(yùn)輸，因?yàn)檫\(yùn)輸量小，成本自然降不下來。如果三方用同一個(gè)運(yùn)輸車隊(duì)，運(yùn)輸成本就可以大幅度地下降，因?yàn)檫\(yùn)輸量大。
所以，整個(gè)供應(yīng)鏈都很重要，不能局部地看問題，局部的優(yōu)化代替不了整體的優(yōu)化，整體的優(yōu)化效果會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過局部的優(yōu)化。
3.不能即時(shí)分析，只是事后總結(jié)
傳統(tǒng)的物流績效評估不能對物流供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行即時(shí)的評價(jià)與分析，而是側(cè)重于事后總結(jié)分析。因此，當(dāng)發(fā)現(xiàn)偏差時(shí)，偏差已成事實(shí)，其危害和損失已經(jīng)造成，往往很難補(bǔ)償。
美國施樂公司物流績效標(biāo)桿
在北美，績效標(biāo)桿法（Benchmarking）這個(gè)術(shù)語是和施樂公司同義的。以往15年，有100多家企業(yè)去施樂學(xué)習(xí)它在這個(gè)領(lǐng)域的專門知識。施樂創(chuàng)立績效標(biāo)桿法開始于1979年，當(dāng)時(shí)日本的競爭對手在復(fù)印行業(yè)中取勝，他們以高質(zhì)量、低價(jià)格的產(chǎn)品，使施樂的市場占有率在幾年時(shí)間里從49%減少到22%。為了迎接挑戰(zhàn)，施樂高級經(jīng)理們引進(jìn)了若干質(zhì)量和生產(chǎn)率計(jì)劃的創(chuàng)意，其中績效標(biāo)桿法就是最有代表性的一項(xiàng)。
所謂“績效標(biāo)桿法"就是對照最強(qiáng)的競爭對手，或著名的頂級企業(yè)的有關(guān)指標(biāo)而對自己的產(chǎn)品、服務(wù)和實(shí)施過程進(jìn)行連續(xù)不斷的衡量。這也是發(fā)現(xiàn)和執(zhí)行最佳的行業(yè)實(shí)踐。
施樂考慮到了顧客的滿意度，績效標(biāo)桿法被執(zhí)行得比原先最佳的實(shí)踐還要好。
達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的主要實(shí)踐方法是取悅顧客，展示給顧客看與施樂公司做生意是多么容易和愉快;達(dá)到這個(gè)目標(biāo)的主要途徑是公司與顧客之間的接觸點(diǎn)。例如，拿取和填寫訂貨單、開發(fā)票的全過程都必須符合保證顧客滿意的最佳實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)。
在施樂公司，績效標(biāo)桿法是一個(gè)由如下4個(gè)階段和10個(gè)步驟組成的程序：
第一階段(3個(gè)步驟)：識別什么可成為標(biāo)桿；識別可作為對照或?qū)Ρ鹊钠髽I(yè)；數(shù)據(jù)的收集。
第二階段(3個(gè)步驟)：確定當(dāng)今的績效水平；制定未來績效水平計(jì)劃；標(biāo)桿的確認(rèn)。
第三階段(2個(gè)步驟)：建立改進(jìn)目標(biāo);制定行動(dòng)計(jì)劃。
第四階段(2個(gè)步驟)：執(zhí)行行動(dòng)計(jì)劃和監(jiān)督進(jìn)程；修正績效標(biāo)桿。
一個(gè)績效標(biāo)桿作業(yè)往往需要6-9個(gè)月的實(shí)踐，才能達(dá)到目標(biāo)。需要這么長時(shí)間，是因?yàn)榭冃?biāo)桿既需要戰(zhàn)略的，也包括戰(zhàn)術(shù)或運(yùn)作的因素。從戰(zhàn)略上講，績效標(biāo)桿涉及到企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和核心競爭力問題；從戰(zhàn)術(shù)上講，一個(gè)企業(yè)必須對其內(nèi)部運(yùn)作有充分的了解和洞察，才能將之與外部諸因素相對比。
績效標(biāo)桿的實(shí)踐運(yùn)作主要包括以下三種類型：
第一種類型是工作任務(wù)標(biāo)桿。比如搬運(yùn)裝車、成組發(fā)運(yùn)、排貨出車的時(shí)間表等單個(gè)物流活動(dòng)。
第二種類型是廣泛的功能標(biāo)桿。就是要同時(shí)評估物流功能中的所有任務(wù)，例如改進(jìn)倉儲(chǔ)績效的標(biāo)桿（從儲(chǔ)存、堆放、訂貨、挑選到運(yùn)送等每一個(gè)作業(yè)）。
第三種類型是管理過程的標(biāo)桿。把物流的各個(gè)功能綜合起來，共同關(guān)注諸如物流的服務(wù)質(zhì)量、配送中心的運(yùn)作、庫存管理系統(tǒng)、物流信息系統(tǒng)及物流操作人員的培訓(xùn)與薪酬制度等，這種類型的標(biāo)桿更為復(fù)雜，因?yàn)樗缭搅宋锪鞯母黜?xiàng)功能。
運(yùn)用績效標(biāo)桿法實(shí)際上可打破根深蒂固的不愿改進(jìn)的傳統(tǒng)思考模式，而將企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)與外部市場有機(jī)地聯(lián)系起來，從而使企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)得到市場的確認(rèn)而更趨合理化。
例如，它建立了物流顧客服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵(lì)員工進(jìn)行創(chuàng)造性和競爭性的思維，并時(shí)常提高員工物流運(yùn)作成本和物流服務(wù)績效的意識。
缺乏準(zhǔn)備是績效標(biāo)桿法失敗的最大原因。對別的企業(yè)做現(xiàn)場視察，首先要求物流經(jīng)理能完全理解本企業(yè)內(nèi)部的物流運(yùn)行程序，這種理解有助于識別哪些是他們要去完成的，哪些是要從績效標(biāo)桿中尋求的信息。
施樂公司物流績效標(biāo)桿已取得了顯著的成效。以前公司花費(fèi)了80%的時(shí)間關(guān)注市場的競爭，現(xiàn)在施樂公司卻花費(fèi)80%的精力集中研究競爭對手的革新與創(chuàng)造性活動(dòng)。施樂公司更多地致力于產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的競爭而不是價(jià)格的競爭。結(jié)果，公司降低了50%的成本，縮短了25%的交貨周期，并使員工增加了20%的收入，供應(yīng)商的無缺陷率從92%提高到95%，采購成本也下降了45%，最可喜的是，公司的市場占有率有了大幅度的增長。
【本講總結(jié)】
關(guān)于供應(yīng)鏈的物流績效評估，本講主要介紹了標(biāo)桿法。物流標(biāo)桿法的涵義、收集標(biāo)桿資料的途徑及物流績效標(biāo)桿法的方法步驟是本講介紹的重點(diǎn)。
無論哪種標(biāo)桿法，其要點(diǎn)只有一個(gè)，就是對比分析。而且要注意，標(biāo)桿的對象一定要合適，在自己努力能夠?qū)崿F(xiàn)的范圍之內(nèi)。簡單地講，就是不要給自己定過高的、不可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。
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有效改善供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)
傳統(tǒng)物流系統(tǒng)的主要弊端
傳統(tǒng)的物流系統(tǒng)供應(yīng)鏈不是特別暢通，某一個(gè)部位或者某一個(gè)環(huán)節(jié)可能會(huì)出現(xiàn)問題，即出現(xiàn)短路。另外這種庫存成本比較高，物流系統(tǒng)的反應(yīng)速度比較慢，導(dǎo)致成本也相應(yīng)提高。傳統(tǒng)物流系統(tǒng)中，部門各自為政，不能互相配合，使得物流成本不好控制。物流的主要精力集中在倉儲(chǔ)和運(yùn)輸方面，沒有涉及到整個(gè)供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度。在相互協(xié)調(diào)過程中，大家都看著自己的利益，為本部門的利益著想去做物流工作。這些都是在傳統(tǒng)物流中存在的弊端。
改進(jìn)傳統(tǒng)物流系統(tǒng)
傳統(tǒng)物流系統(tǒng)最大的弊端就是供應(yīng)鏈的短路，整條供應(yīng)鏈不是十分暢通。供應(yīng)商和銷售點(diǎn)的庫存，往往相互之間不通氣，庫存在整個(gè)供應(yīng)鏈上不透明，無法進(jìn)行信息共享。這會(huì)造成雙方都積壓庫存，或者某個(gè)地方庫存很多，另外一個(gè)地方卻斷貨了。有人認(rèn)為庫存是商業(yè)秘密，其實(shí)庫存不應(yīng)該是秘密，整個(gè)供應(yīng)鏈的庫存應(yīng)該是透明的。
要使庫存透明，可以通過庫存軟件，大家共享信息達(dá)到快速反應(yīng)。這樣成本可以達(dá)到最低，效率可以達(dá)到最高。
要改進(jìn)傳統(tǒng)物流系統(tǒng)，要注意國外稱為“一把傘管理”的管理方式。管理上最忌諱的是多頭領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)的意見不一致，下屬做也不行，不做也不行，不知道應(yīng)該怎么樣。一把傘管理就是令從一處出，只聽一個(gè)人的指令，一個(gè)人只有一個(gè)上司，這樣職權(quán)就很清晰。所以職權(quán)以外的個(gè)人的影響力也好，或者別的非正式組織的團(tuán)隊(duì)的命令也好，在有了一把傘管理以后，就有了一個(gè)統(tǒng)一的指揮系統(tǒng)。
圖8－1 傳統(tǒng)物流系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)圖
物流職能在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中很分散，比如，控制庫存量是財(cái)務(wù)部去做的，物料需求是制造部門來負(fù)責(zé)的，而銷售量的預(yù)測是銷售部負(fù)責(zé)。這些都是跟物流相關(guān)的，但是卻分配到了不同的部門。
在傳統(tǒng)概念中，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)庫存控制、盤點(diǎn)對賬、物流的成本管理。制造部門負(fù)責(zé)物料需求、采購物流、原材料的倉儲(chǔ)，還有生產(chǎn)物流。銷售部門負(fù)責(zé)銷售預(yù)測、物流的顧客服務(wù)，還有成品的儲(chǔ)存保管、銷售物流及配送中心管理。各個(gè)部門分別負(fù)責(zé)各自的物流模塊工作，很難進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作。到現(xiàn)在為止，國內(nèi)還有很多企業(yè)，仍沿用這樣的系統(tǒng)。他們的問題是缺乏物流方面的專業(yè)人才。除了急需人才之外，還需要大企業(yè)帶頭實(shí)行一套比較完整的物流系統(tǒng)。
電子商務(wù)供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)包含的子系統(tǒng)
電子商務(wù)供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)，主要包括幾個(gè)子系統(tǒng)：
第一套系統(tǒng)稱為EOS系統(tǒng)，就是電子訂貨系統(tǒng)。
第二套系統(tǒng)稱為ARS系統(tǒng)，有時(shí)候也簡稱AR，是自動(dòng)供應(yīng)系統(tǒng)。當(dāng)生產(chǎn)線上的用料或者安全庫存到了再訂貨點(diǎn)，供應(yīng)商會(huì)通過自動(dòng)供應(yīng)系統(tǒng)的信息，自動(dòng)補(bǔ)貨過來。
第三套系統(tǒng)稱為GPS系統(tǒng)，GPS就是全球定位系統(tǒng)。當(dāng)貨物在供應(yīng)鏈上流動(dòng)的時(shí)候，可以通過電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)，查到貨物所在的具體地方、儲(chǔ)備的狀況，現(xiàn)在越來越多的運(yùn)輸公司都在采用這樣的系統(tǒng)。
電子商務(wù)供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)的運(yùn)作平臺
電子商務(wù)供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)不只是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，信息技術(shù)，實(shí)際上它包含了三個(gè)要素：網(wǎng)絡(luò)、通訊和計(jì)算機(jī)技術(shù)，也就是三網(wǎng)合一,簡單地稱為IT（Information Technology）。
在網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行中，必須把供應(yīng)商、制造商、銷售商三者之間聯(lián)網(wǎng)?；ヂ?lián)網(wǎng)（Internet）的成本低，效率高,企業(yè)內(nèi)部的局域網(wǎng)Intranet投入的成本比較高。我們要充分利用互聯(lián)網(wǎng)，它的信息量、獲得信息的容易度、信息的及時(shí)性、普遍性、共享性這些都可以用來為我們的物流服務(wù)，來完善我們的物流系統(tǒng)。
要充分利用通訊技術(shù)。通訊技術(shù)不斷地更新，速度也越來越快，要通過不斷地引進(jìn)新技術(shù)改善物流系統(tǒng)。
計(jì)算機(jī)技術(shù)有助于建立各種各樣的數(shù)據(jù)庫。前幾講講到要特別注意數(shù)據(jù)庫的建立，包括運(yùn)輸、倉儲(chǔ)，包括各種費(fèi)用、各種車輛的運(yùn)行，都要通過數(shù)據(jù)庫來運(yùn)行?？梢哉覍I(yè)技術(shù)人員根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況設(shè)計(jì)流程和數(shù)據(jù)庫，還可以成立管理信息系統(tǒng)部門，專門對整個(gè)企業(yè)的所有信息加以整合，這樣就可以簡單操作，更加方便管理。
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電子商務(wù)供應(yīng)鏈物流的優(yōu)越性
優(yōu)越性表現(xiàn)在：
第一，即時(shí)性。所謂的即時(shí)性就是實(shí)時(shí)監(jiān)控，可以隨時(shí)了解信息。
第二，低成本。電子商務(wù)是通過提高運(yùn)行的效率來降低成本的。效率高能夠帶來一種商流，先有商流，然后有物流，然后有資金流，物流是商流和資金流之間的一個(gè)橋梁。無論是商流、物流還是資金流必須要通過一個(gè)操作平臺，這個(gè)平臺就是信息流。
第三，透明性。就是整條供應(yīng)鏈上的物流的信息，都應(yīng)該是透明的。只有透明，才可以及時(shí)糾正偏差。
電子商務(wù)供應(yīng)鏈系統(tǒng)流程圖分析
圖9－1 電子商務(wù)供應(yīng)鏈物流系統(tǒng)流程圖
上圖比較全面地概括了電子商務(wù)物流系統(tǒng)是如何運(yùn)行的。
首先左邊的代理商、分銷商、專賣店、大客戶、散戶形成了銷售這一塊，右邊是供應(yīng)商，當(dāng)中是制造型企業(yè)，也就是是加工廠。這些加工廠采用OEM形式。加工系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)和供應(yīng)系統(tǒng)需要通過電子商務(wù)整合形成一體化的模式。在加工廠與銷售系統(tǒng)兩者之間，建一個(gè)電子商務(wù)網(wǎng)站，這里稱它為銷售網(wǎng)站。在加工系統(tǒng)和供應(yīng)系統(tǒng)之間，再建立一個(gè)網(wǎng)站，叫供應(yīng)網(wǎng)站。通過建立兩個(gè)網(wǎng)站，銷售系統(tǒng)中無論是代理商、
分銷商、大客戶還是散戶，都可以上網(wǎng)下訂單，傳入加工系統(tǒng)，系統(tǒng)會(huì)
分析現(xiàn)有庫存、在途商品和現(xiàn)有的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，之后可以形成一個(gè)采購清單，供應(yīng)商通過采購協(xié)同網(wǎng)站，根據(jù)采購清單提供所需的貨物，自動(dòng)送貨到生產(chǎn)線上來。生產(chǎn)所需時(shí)間和數(shù)量、發(fā)貨日期、具體品種等數(shù)據(jù)，反饋到銷售網(wǎng)站，運(yùn)輸商就可以按照指令信息，準(zhǔn)時(shí)運(yùn)輸。這時(shí)信息會(huì)反饋給加工系統(tǒng)，確定顧客接貨的時(shí)間，客戶隨時(shí)可以上網(wǎng)，查閱貨物的相關(guān)信息。
通過這樣的一整套電子商務(wù)系統(tǒng)，就把分銷系統(tǒng)、制造系統(tǒng)、供應(yīng)系統(tǒng)有效的一體化，它并不是簡單的組織結(jié)構(gòu)上的整合，從一定的角度來講，它大大提高了整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作的效率，并且縮短了時(shí)間，從而降低整個(gè)供應(yīng)鏈的成本，提高了市場銷售中產(chǎn)品的競爭力。
【總結(jié)】
傳統(tǒng)物流存在供應(yīng)鏈短路、市場反應(yīng)慢、不利于物流總成本控制、庫存管理存在效益背反、各自為政的山頭主義以及協(xié)調(diào)困難這樣一些弊端。要有效改善供應(yīng)鏈管理，就要使供應(yīng)鏈庫存透明化，并且可以通過應(yīng)用庫存軟件加快反應(yīng)速度，通過組織再造與流程重組做到一把傘管理。電子商務(wù)物流系統(tǒng)大大提高了整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作的效率，并且縮短了時(shí)間，從而降低了整個(gè)供應(yīng)鏈的成本，提高了市場銷售中產(chǎn)品的競爭力。
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生產(chǎn)物流的主要實(shí)踐
生產(chǎn)物流包含哪些具體內(nèi)容
生產(chǎn)過程中從毛坯通過粗加工形成原材料，原材料進(jìn)入生產(chǎn)線以后，在加工的過程中形成的貨物稱為在制品，英文叫VIP。在制品再往下加工成為半成品，半成品經(jīng)過生產(chǎn)線組裝后形成成品，成品就是產(chǎn)品還不是商品。產(chǎn)品經(jīng)過流通加工，經(jīng)過倉儲(chǔ)、運(yùn)輸、配送，經(jīng)過訂單的處理，到最終消費(fèi)者手里，產(chǎn)品才稱為商品。生產(chǎn)物流過程中所要關(guān)心的是從初級產(chǎn)品到成品過程中貨物的流動(dòng)，生產(chǎn)物流基本上限制在廠內(nèi)。
生產(chǎn)物流也包括外協(xié)加工廠貨物的流動(dòng)，因?yàn)橥鈪f(xié)加工最終還要送回本廠總裝，所以這一塊也納入生產(chǎn)物流的范圍；還包括為了完成生產(chǎn)計(jì)劃任務(wù)所需要開展的一些物流活動(dòng)。貨物的流動(dòng)過程有入庫和出庫，這與生產(chǎn)的流程應(yīng)該是同步的，否則生產(chǎn)計(jì)劃就無法如期完成。
IBM公司開發(fā)的MRP系統(tǒng)，就是物料需求計(jì)劃，這個(gè)需求計(jì)劃是完全在生產(chǎn)計(jì)劃下面延伸出來的。比如生產(chǎn)一個(gè)成品需要三個(gè)零部件，下面又可能有三、四個(gè)更初級的原材料，可能還有更多的毛坯料。這樣形成一個(gè)瀑布式的結(jié)構(gòu)。MRP對生產(chǎn)物料需求的控制是很好的一套系統(tǒng)。到70年代這一套系統(tǒng)進(jìn)一步發(fā)展為MRPⅡ，就是生產(chǎn)資源計(jì)劃，其中包含了MRP。MRPⅡ更多使用一些軟件控制系統(tǒng)，它有很多模塊，比如生產(chǎn)設(shè)備模塊、生產(chǎn)工藝模塊、生產(chǎn)物料需求模塊、生產(chǎn)人力模塊、還有資金模塊……可以根據(jù)需要選擇模塊。后來人們發(fā)現(xiàn)MRPⅡ只限于制造型企業(yè)，所以到了20世紀(jì)90年代有了企業(yè)資源計(jì)劃ERP。企業(yè)可以按照自己的需要去購買某一套系統(tǒng)，通過類似于MRP這樣的軟件來幫助生產(chǎn)物流運(yùn)作。
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生產(chǎn)物流應(yīng)特別注意哪些問題
在企業(yè)中，生產(chǎn)計(jì)劃是根據(jù)企業(yè)的銷售計(jì)劃來制定的，而銷售計(jì)劃是根據(jù)企業(yè)對于市場的銷售預(yù)測來決定的，銷售預(yù)測又是根據(jù)企業(yè)所做的市場調(diào)查得出的。
圖5－1 生產(chǎn)物流中各環(huán)節(jié)的聯(lián)系
現(xiàn)在國內(nèi)碰到的比較多的問題就是生產(chǎn)計(jì)劃跟銷售計(jì)劃脫節(jié)，生產(chǎn)計(jì)劃只是按照生產(chǎn)批量，只考慮生產(chǎn)資源是否得到充分利用，而沒有考慮到銷售的波動(dòng)。
訂單需求如何拉動(dòng)生產(chǎn)物流
生產(chǎn)物流是由訂單需求拉動(dòng)的，所以國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)提出了“沒有訂單不生產(chǎn)”的觀點(diǎn)。比如，海爾有時(shí)候一條生產(chǎn)線上可以同時(shí)生產(chǎn)不同樣子的冰箱。還可以到海爾的網(wǎng)站上提出需求定做冰箱。
生產(chǎn)訂單不生產(chǎn)庫存，就是生產(chǎn)出來的東西，還沒有出廠的時(shí)候，就知道誰會(huì)買我的東西。如果不知道產(chǎn)品生產(chǎn)出來賣給誰，那就是生產(chǎn)庫存。要做到訂單拉動(dòng)生產(chǎn)物流，就需要“不審單，不生產(chǎn)”。訂單有被取消的情況，所以需要提早對訂單進(jìn)行認(rèn)真地審核，必要的時(shí)候要收一點(diǎn)定金。在訂單需求拉動(dòng)生產(chǎn)的時(shí)候，還要特別注意的就是要插單，隨時(shí)注意新的訂單插進(jìn)來，當(dāng)安排生產(chǎn)計(jì)劃的時(shí)候，不要把生產(chǎn)安排滿負(fù)荷的操作。
【總結(jié)】
生產(chǎn)物流是企業(yè)物流的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，認(rèn)識并研究生產(chǎn)物流的基本原理，有利于企業(yè)物流優(yōu)化，有利于推動(dòng)企業(yè)的競爭力。生產(chǎn)物流應(yīng)特別注意市場調(diào)查直接拉動(dòng)銷售預(yù)測、銷售預(yù)測直接拉動(dòng)銷售計(jì)劃、銷售計(jì)劃直接拉動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃。案例分析中介紹了材料直送工位與傳統(tǒng)生產(chǎn)物流的比較，從各方面分析了材料直送工位做法的優(yōu)勢。
什么是海爾物流的“一流三網(wǎng)”
從管理的角度來講，海爾是一個(gè)說不完的故事。它創(chuàng)造了很多奇跡：在新產(chǎn)品開發(fā)、顧客服務(wù)、企業(yè)文化、企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、體制創(chuàng)新等許多方面。它是中國企業(yè)進(jìn)入世界五百強(qiáng)的希望所在，有許多值得稱贊的方面。
“一流三網(wǎng)”的概念
張瑞敏是第一個(gè)走上哈佛講臺的中國企業(yè)家，海爾是第一個(gè)被美國評為五星級服務(wù)的中國大陸企業(yè)，其物流是市場鏈概念中延伸出來的一個(gè)比較典型的模式和管理方法，所以他可稱為中國物流覺醒的第一人，海爾去年被中國物流與采購協(xié)會(huì)授予“物流示范基地”的美譽(yù)。海爾物流的流程再造提出了“一流三網(wǎng)”。
1．“一流”——訂單信息流
“一流”就是訂單信息流。沒有訂單不生產(chǎn)；要生產(chǎn)訂單，不要生產(chǎn)庫存，這是訂單信息流。
2．“三網(wǎng)”
(1)計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)
物流操作基本上在計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)平臺上運(yùn)作，這就為物流效率的擔(dān)高提供了很好的基礎(chǔ)。
(2)全球供應(yīng)資源網(wǎng)
海爾的供應(yīng)是全球化的。海爾已經(jīng)不僅是企業(yè)的國際化，而且是國際性的企業(yè)了，它在國外有很多工廠，那些工廠是用當(dāng)?shù)氐馁Y源、當(dāng)?shù)氐娜肆Α?dāng)?shù)氐馁Y金，在當(dāng)?shù)厥袌鲞M(jìn)行銷售。在美國市場的占有率在逐年提升，在美國是名牌，是中國人的驕傲，“海爾中國造”這個(gè)詞在世界上叫得響當(dāng)當(dāng)。其供應(yīng)資源網(wǎng)絡(luò)符合經(jīng)濟(jì)全球化趨勢，資源得到了更合理的配置。
(3)全球配送資源網(wǎng)
企業(yè)管理的精髓在于怎樣有效地整合，或者是充分利用有限的資源，這是企業(yè)管理的出發(fā)點(diǎn)。既然供應(yīng)是全球化的網(wǎng)絡(luò)，它的配送也要全球配送，形成全球配送資源網(wǎng)絡(luò)。
“一流三網(wǎng)”的理念基礎(chǔ)
有的人認(rèn)為，我們跟海爾不是一個(gè)重量級，我們的營業(yè)額才幾個(gè)億、幾十個(gè)億，而海爾有幾百個(gè)億?？墒侨绻私夂柊l(fā)展歷史的話，就不應(yīng)該這么說。
海爾在1984年的時(shí)候還是一個(gè)虧損企業(yè)，它定的第一條廠規(guī)是“不準(zhǔn)在車間大小便”。一年里換了四任廠長，張瑞敏就是第四任廠長。工資發(fā)不出，工人把門窗、窗框都拆掉拿回家當(dāng)柴燒。
張瑞敏上任后第一抓質(zhì)量，第二抓服務(wù)。只要客戶打一個(gè)電話，剩下事都由海爾來做，這種服務(wù)意識使得企業(yè)迅速發(fā)展。
在廣州，有人要求冰箱送貨上門。當(dāng)時(shí)是夏天，溫度高達(dá)38度，車子又堵得很厲害。眼看就遲到了，怎么辦呢？這個(gè)送貨人員就下車，背著冰箱走了幾十分鐘的路，送到顧客家里，結(jié)果還是遲到了。顧客抱怨，他卻什么話都沒說，只是微笑著說：“實(shí)在對不起”，沒有解釋一句。當(dāng)然這件事后來媒體報(bào)道了。物流人員在配送的時(shí)候有這樣的敬業(yè)精神，企業(yè)的物流績效就可想而知了。所以說，“一流三網(wǎng)”是在為人民服務(wù)、為顧客服務(wù)的企業(yè)理念的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。
三個(gè)JIT同步流程
什么是三個(gè)JIT同步流程
JIT（just in time）就是及時(shí)制，傳統(tǒng)譯為準(zhǔn)時(shí)制，是不太準(zhǔn)確的。比如運(yùn)輸途中突然間輪胎爆了，或突然間刮風(fēng)下雨或大雪封路，有各種各樣很難預(yù)測的情況，所以很難做到準(zhǔn)時(shí)。
什么是海爾的三個(gè)JIT？海爾的三個(gè)JIT包括以下三個(gè)內(nèi)容：
1.JIT采購
何時(shí)需要就何時(shí)采購，采購的是訂單，不是庫存，是需求拉動(dòng)采購。這就會(huì)對采購提出較高的要求，要求原有的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)要比較完善，可以保證隨時(shí)需要隨時(shí)能采購得到。
2.JIT生產(chǎn)
JIT生產(chǎn)也是生產(chǎn)訂單，不生產(chǎn)庫存。顧客下了訂單以后，開始生產(chǎn)。答應(yīng)五天或者六天交貨，在這個(gè)期限內(nèi)可以安排生產(chǎn)計(jì)劃。完成生產(chǎn)計(jì)劃需要怎樣的原料供應(yīng)，只要原料供應(yīng)的進(jìn)度能夠保證，生產(chǎn)計(jì)劃就會(huì)如期完成。
3.JIT配送
這三者有機(jī)地結(jié)合在一起，這種物流的流程跟傳統(tǒng)的做法不一樣，它完全是一體化的運(yùn)作，而且海爾物流跟一般企業(yè)的物流還有比較大的差別，海爾對物流高度重視，把它提升到戰(zhàn)略高度，也很舍得投資，去過海爾現(xiàn)場觀察的人都會(huì)對它的立體倉儲(chǔ)挑指稱贊。流程化、數(shù)字化、一體化，是三個(gè)JIT流程的一個(gè)基本特色。
海爾怎么做JIT采購
1.全球統(tǒng)一采購
海爾產(chǎn)品所需的材料有1.5萬個(gè)品種，這1.5萬個(gè)品種的原材料基本上要進(jìn)行統(tǒng)一采購，而且是全球范圍的采購，這樣做不僅能達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而且要尋找全球范圍的最低價(jià)格。所以它的JIT采購是全球范圍里最低價(jià)格進(jìn)行統(tǒng)一采購，采購價(jià)格的降低對物流成本的降低有非常直接的影響。
2.招標(biāo)競價(jià)
海爾每年的采購金額差不多有100多億人民幣，它通過競標(biāo)、競價(jià)，要把采購價(jià)格下降５％。每年下降100億的５％，就可以直接提高利潤，或者說其價(jià)格在市場上就更有競爭力。
3.網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化供應(yīng)商
網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化供應(yīng)商就是通過網(wǎng)絡(luò)，通過IT平臺在全球選擇和評估供應(yīng)商。網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化供應(yīng)商比單純壓價(jià)要重要得多，因?yàn)樗倪x擇余地很大，真正國際化的企業(yè)在國際大背景下運(yùn)作，就可以有很多資源供它選擇。
海爾的JIT采購實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化、全球化和規(guī)?；?，采取統(tǒng)一采購，而且是用招標(biāo)競標(biāo)的方式來不斷地尋求物流采購成本的降低。
海爾怎么做JIT生產(chǎn)
圖21-1 ERP模塊平臺
上圖的操作平臺是ERP模塊，它由市場需求來拉動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃，由生產(chǎn)計(jì)劃來拉動(dòng)原料采購，再要求供應(yīng)商直送工位，一環(huán)緊扣一環(huán)。其基礎(chǔ)是ERP的操作平臺，有IT技術(shù)作為舞臺，在這個(gè)舞臺上演JIT生產(chǎn)這臺戲。其前提就決定了生產(chǎn)速度會(huì)快，成本會(huì)低，效率會(huì)高，相反，如果靠傳統(tǒng)模式去實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)難度就會(huì)很大。海爾完全是物流的一體化，包括采購、生產(chǎn)、銷售、配送等等的一體化，物流部門的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)調(diào)整過來，由物流部門來控制整個(gè)集團(tuán)下面的物流。
海爾怎么做JIT配送
目前海爾物流部門在中國大陸有四個(gè)配送中心，在歐洲的德國有配送中心，在美國也有配送中心，通過這些總的中轉(zhuǎn)驛站——配送中心來控制生產(chǎn)。不做JIT采購就做不了JIT生產(chǎn)，而要做JIT生產(chǎn)和JIT采購，還必須有JIT配送。是JIT配送而不是JIT運(yùn)輸，因?yàn)檫\(yùn)輸是長距離的，配送是短距離的，是當(dāng)?shù)氐摹Ｔ鯓幼龅桨凑丈a(chǎn)的需要在當(dāng)?shù)刈雠渌?，隨時(shí)需要隨時(shí)送到，而且數(shù)量、規(guī)格要符合需要，這就對物流提出了比較高的要求。
貨物配送時(shí)間要扣得準(zhǔn)，JIT生產(chǎn)、JIT采購、JIT配送就是要達(dá)到零庫存。零庫存不是庫存等于零，而是在于庫存的周轉(zhuǎn)速度，周轉(zhuǎn)速度越快，相對來說庫存量就越少。所以JIT配送是這一切的基礎(chǔ)，采購、生產(chǎn)與配送必須同時(shí)具備JIT的條件，因此叫同步流程，流程再造的時(shí)候就要考慮到這三個(gè)方面
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采購物流的主要戰(zhàn)略技能
采購物流包含哪些內(nèi)容
采購物流在不同的企業(yè)里，重點(diǎn)有所不同。在加工制造型企業(yè)，采購基本上是采購原材料、零部件、毛坯料，甚至有時(shí)候還是半成品。在零售企業(yè)里采購的一般是商品，而不會(huì)去采購原材料和零部件,而且商品也有銷售包裝，有配套說明書。
采購有政府采購、企事業(yè)單位采購，他們采購的重點(diǎn)在日常用品，比如筆紙、電腦等。所以采購包括企業(yè)采購和政府采購，企業(yè)采購有生產(chǎn)型企業(yè)的采購，還有零售型企業(yè)的采購。觀念的采購，比如引進(jìn)一套培訓(xùn)系統(tǒng)，引進(jìn)一套軟件系統(tǒng)……這也叫采購，只不過是比較特殊的一種采購方式。
政府采購在加入WTO以后也采取了招標(biāo)的方式，不像以前那樣，固定的幾家供應(yīng)商，現(xiàn)在為了降低成本、提高效率，有時(shí)候也采用比較靈活的方式。
采購物流應(yīng)該特別注意哪些問題
對供應(yīng)商進(jìn)行選擇和評估之后，應(yīng)該對他們分別建立檔案，便于對供應(yīng)商分類管理。
供應(yīng)商的選擇與評估里比較關(guān)鍵的一點(diǎn)就是要求穩(wěn)定的質(zhì)量。供應(yīng)商要按照企業(yè)的要求來選擇，這就涉及到供應(yīng)商與企業(yè)的配合問題。所以從企業(yè)操作的角度看，采購物流最應(yīng)該注意的是供應(yīng)商的質(zhì)量問題。不光是產(chǎn)品質(zhì)量，還有供應(yīng)商的服務(wù)質(zhì)量、管理質(zhì)量。
對供應(yīng)商進(jìn)行分類的時(shí)候還要特別注意動(dòng)態(tài)的問題，就是不能給供應(yīng)商固定級別，應(yīng)該根據(jù)評估結(jié)果隨時(shí)為他定級，成績不好的供應(yīng)商就應(yīng)該被淘汰。
采購過程中，還要側(cè)重于采購模式，南方有一些企業(yè)，對采購進(jìn)行外包，這也是采購整合、采購流程再造的一種方式。
為什么要采購訂單而不采購庫存
一定要采購目前急需的東西，采購應(yīng)該有了訂單以后再去采購，否則采購來的就是庫存。
日本豐田汽車提出“庫存是萬惡之源”。戴爾公司的老總說：“我們沒有庫存，我們?nèi)绻袔齑娴脑挘菐齑娴闹皇切畔?，我們不庫存具體某個(gè)東西，而是庫存某個(gè)信息，把信息庫存起來。”世界500強(qiáng)的首位——沃爾瑪成功經(jīng)驗(yàn)有兩點(diǎn)，第一是降低成本，第二是消滅庫存。
采購訂單可以來自生產(chǎn)線上，也可以來自于銷售。對于制造型企業(yè)來說，生產(chǎn)的訂單，就是生產(chǎn)需要的原材料、零部件。對銷售型的企業(yè)來說，采購就是采購商品，要由市場的需求來拉動(dòng)采購活動(dòng)。
少批量、多批次、多品種，已經(jīng)成為大家公認(rèn)的一種模式，沒有人愿意自己投很多貨?，F(xiàn)在要批量小、庫存小、倉庫小。80年代初，企業(yè)倉庫大，貨物多，表示企業(yè)有實(shí)力，因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)代，只要能生產(chǎn)出來的，
就能賺錢。現(xiàn)在如果倉庫很大，貨物很多，那將意味著這個(gè)企業(yè)的商品不能有效的流動(dòng)。
【總結(jié)】
本講介紹了采購物流的主要戰(zhàn)略技能。其中采購物流包括生產(chǎn)企業(yè)的原材料和零部件、零售企業(yè)的銷售商品、企事業(yè)單位的固定資產(chǎn)和日用品幾個(gè)部分。采購物流應(yīng)該注意供應(yīng)商的選擇與評估、供應(yīng)商的動(dòng)態(tài)分類管理、采購模式的整合與流程再造。
物流如何使沃爾瑪騰飛
成功的奧秘:物流現(xiàn)代化
1.沃爾瑪是全球第一個(gè)發(fā)射物流通信衛(wèi)星的企業(yè)
物流通信衛(wèi)星使得沃爾瑪產(chǎn)生了跳躍性的發(fā)展，很快就超過了美國零售業(yè)的龍頭——凱瑪特和西爾斯。沃爾瑪從鄉(xiāng)村起家，而凱瑪特和西爾斯。在戰(zhàn)略上以大中小城市為主。沃爾瑪通過便捷的信息技術(shù)急起直追，終于獲得了成功。
2.建立全球第一個(gè)物流數(shù)據(jù)的處理中心
沃爾瑪在全球第一個(gè)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部24小時(shí)計(jì)算機(jī)物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪?shù)昀镔徫?，然后通過POS機(jī)打印發(fā)票，與此同時(shí)負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃、采購計(jì)劃的人以及供應(yīng)商的電腦上就會(huì)同時(shí)顯示信息，各個(gè)環(huán)節(jié)就會(huì)通過信息及時(shí)完成本職工作，從而減少了很多不必要的時(shí)間浪費(fèi)，加快了物流的循環(huán)。
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物流如何借助IT
沃爾瑪物流如何借助信息技術(shù)
20世紀(jì)70年代沃爾瑪建立了物流的信息系統(tǒng)MIS (management information system )，也叫管理信息系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)負(fù)責(zé)處理系統(tǒng)報(bào)表，加快了運(yùn)作速度。
80年代與休斯公司合作發(fā)射物流通訊衛(wèi)星，1983年的時(shí)候采用了POS機(jī)，全稱Point Of Sale，就是銷售始點(diǎn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)。1985年建立了EDI，即電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，進(jìn)行無紙化作業(yè)，所有信息全部在電腦上運(yùn)作。1986年的時(shí)候它又建立了QR，稱為快速反應(yīng)機(jī)制，對市場快速拉動(dòng)需求。
憑借這些信息技術(shù)，沃爾瑪如虎添翼，取得了長足的發(fā)展。
物流使用的IT手段
沃爾瑪物流應(yīng)用的信息技術(shù)
◆ 射頻技術(shù)/RF （Radio Frenquency），在日常的運(yùn)作過程中可以跟條形碼結(jié)合起來應(yīng)用。
◆ 便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備/PDF 。傳統(tǒng)的方式到貨以后要打電話、發(fā)E-mail或者發(fā)報(bào)表，通過便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備可以直接查詢貨物情況。
◆ 物流條形碼/BC。這里要注意物流條形碼與商品條形碼的區(qū)別。（見下表）
表23－1 物流條形碼與商品條形碼的區(qū)別
名 稱
應(yīng)用對象
數(shù)字構(gòu)成
包裝形狀
應(yīng)用領(lǐng)域
商品條形碼
向消費(fèi)者銷售的各種商品
13位數(shù)字
單個(gè)商品包裝
POS, CR
物流條形碼
物流過程中的原料產(chǎn)品商品
14位數(shù)字
集合包裝
紙/木/集裝箱
出入庫 /運(yùn)輸配送
神奇的配送中心
沃爾瑪如何建立配送中心
◆ 配送中心是設(shè)立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設(shè)立在銷售主市場。這使得一個(gè)配送中心可以滿足100多個(gè)附近周邊城市的銷售網(wǎng)點(diǎn)的需求。另外運(yùn)輸?shù)陌霃交旧媳容^短，比較均勻。
◆ 以320公里為一個(gè)商圈建立一個(gè)配送中心。
沃爾瑪配送中心采用的作業(yè)方式
◆ 一端為裝貨月臺, 另一端為卸貨月臺。配送中心就是一個(gè)大型的倉庫，但是概念上與倉庫有所區(qū)別。配送中心的一端是裝貨的月臺，另外一端是卸貨的月臺，兩項(xiàng)作業(yè)分開?？此婆c裝卸一起的方式?jīng)]有什么區(qū)別，但是運(yùn)作效率由此提高很多。
◆ 交叉配送CD ( Cross Docking)。交叉配送的作業(yè)方式非常獨(dú)特，而且效率極高，進(jìn)貨時(shí)直接裝車出貨, 沒有入庫儲(chǔ)存與分揀作業(yè), 降低了成本，加速了流通。
◆ 800名員工24小時(shí)倒班裝卸搬運(yùn)配送。沃爾瑪?shù)墓と说墓べY并不高，因?yàn)檫@些工人基本上是初中生和高中生，只是經(jīng)過了沃爾瑪?shù)奶貏e培訓(xùn)。
◆ 商品在配送中心停留不超過48小時(shí)。沃爾瑪要賣的產(chǎn)品有幾萬個(gè)品種，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消費(fèi)品這些商品的停留時(shí)間直接影響到使用。
沃爾瑪如何不斷完善其配送中心的組織結(jié)構(gòu)
◆ 每家店每天送1次貨(競爭對手每5天1次)。至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店里的庫存。這就使得零售場地和人力管理成本都大大降低。要達(dá)到這樣的目標(biāo)就要通過不斷的完善組織結(jié)構(gòu)，使得建立一種運(yùn)作模式能夠滿足這樣的需求。
◆ 1990年的時(shí)候在全球有14個(gè)配送中心，發(fā)展到2001年一共建立了70個(gè)配送中心。沃爾瑪作為世界500強(qiáng)企業(yè)，到現(xiàn)在為止它只在幾個(gè)國家運(yùn)作，只在它看準(zhǔn)有發(fā)展的地區(qū)經(jīng)營，沃爾瑪在經(jīng)營方面十分謹(jǐn)慎，在這樣的情況下發(fā)展到70個(gè)，說明它的物流配送中心的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整做得比較到位。
◆ 配送成本占銷售額2%, 是競爭對手的50%(而對手只有50%貨物是集中配送)。沃爾瑪?shù)呐渌统杀菊妓N售額的２%，而一般來說物流成本占整個(gè)銷售額一般都要達(dá)到10%左右，有些食品行業(yè)甚至達(dá)到20%或者30%。沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價(jià)格賣給消費(fèi)者，這也是它成功的所在。另外競爭對手一般只有50%的貨物進(jìn)行集中配送，而沃爾瑪百分之九十幾是進(jìn)行集中配送的，只有少數(shù)可以從加工廠直接送到店里去，這樣成本與對手就相差很多了。 |
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