一邊是龐大的線下資源，一邊是慘淡的線上銷售和看不見底的資金投入，即使有電子商務(wù)這頂主流而光鮮的“帽子”庇護(hù)，擁有強(qiáng)大的產(chǎn)品制造和銷售能力的傳統(tǒng)巨頭們?cè)陔娮由虅?wù)市場(chǎng)依然顯得力不從心，折戟而歸的更不在少數(shù)，如何玩轉(zhuǎn)電子商務(wù)，構(gòu)建有自身特色的電子商務(wù)體系是傳統(tǒng)企業(yè)繞不過的命題。
傳統(tǒng)企業(yè)從事電商困難重重
不久前，美邦服飾做出一個(gè)不太艱難但足夠“不光彩”的決定，其發(fā)布公告稱，因盈利難以保障，公司決定停止運(yùn)營(yíng)“邦購(gòu)”電子商務(wù)業(yè)務(wù)，由此成為第一家公告停運(yùn)電子商務(wù)業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)上市服裝企業(yè)，同時(shí)將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到集團(tuán)非上市公司旗下。
美邦公告顯示，截至目前，邦購(gòu)上線一年投入高達(dá)6000萬元，而邦購(gòu)這一年的銷售額僅為2億元，這與美邦今年上半年銷售額38億元相比，邦購(gòu)網(wǎng)的貢獻(xiàn)還不及零頭。
邦購(gòu)的遭遇令人想起一度被譽(yù)為韓國(guó)SK電訊在華投資得意之作的千尋網(wǎng)。2009年，SK集團(tuán)宣布計(jì)劃在華投資5億元人民幣，搭建千尋網(wǎng)進(jìn)軍B2C領(lǐng)域，希望打造中國(guó)最大的網(wǎng)絡(luò)品牌服裝商城。然而，其發(fā)展并不順利。上線不足兩月，主帥郭洪馳微博離職，此后千尋網(wǎng)遭遇SK集團(tuán)放棄，不愿繼續(xù)注資，最后淪落到被京東商城收購(gòu)。
根據(jù)CNNIC統(tǒng)計(jì)，截至2010年年底，43%的中國(guó)企業(yè)有意進(jìn)入或已經(jīng)建立電子商務(wù)服務(wù)，或者已經(jīng)進(jìn)軍電子商務(wù)市場(chǎng)。不過，種種跡象表明，與線下龐大銷售體系相比，傳統(tǒng)企業(yè)電子商務(wù)的規(guī)模仍然難以登堂入室。
事實(shí)上，對(duì)于絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)來說，電子商務(wù)作為一種全新的商業(yè)模式，正沖擊著線下渠道利益，這也讓越來越多的企業(yè)感到兩難。
從事電商有種種不足
專業(yè)人士認(rèn)為，傳統(tǒng)企業(yè)從事電子商務(wù)主要面臨電商人才缺乏、技術(shù)漏洞、竄貨、假貨等問題。前兩個(gè)問題可通過外包、培養(yǎng)人才等手段解決，而最致命的是線上和線下渠道的矛盾，所謂竄貨就是傳統(tǒng)渠道和電商渠道定價(jià)沖突的直接反映。
締元信副總裁梅濤形容傳統(tǒng)企業(yè)做電商，“就像遠(yuǎn)洋捕魚，舍得花錢打造貌似奢華的漁船，卻想不到或者舍不得花錢整明白魚在哪里，稀里糊涂地就出海了，無頭蒼蠅一樣地在海上兜一圈風(fēng)之后，發(fā)現(xiàn)魚沒撈著兩條，油錢運(yùn)營(yíng)費(fèi)用、推廣費(fèi)用卻花了不少”。
“如果只是將電子商務(wù)作為一個(gè)銷售增加的渠道，那么對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來說，成功的概率很大;一旦把電子商務(wù)作為新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，輸出的成本就非常大。”魯明表示，傳統(tǒng)企業(yè)從事電子商務(wù)難以成功最重要的因素在于“機(jī)制”，“傳統(tǒng)企業(yè)做電商不敢燒錢”。
“電子商務(wù)的優(yōu)勢(shì)在規(guī)模經(jīng)濟(jì)下才能完全體現(xiàn)出來，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)從來都是‘先快魚吃小魚，后大魚吃小魚’的游戲。”楊培峰認(rèn)為，從事B2C一開始是一個(gè)資本的游戲，企業(yè)需要不計(jì)成本地跑馬圈地，這之后，未來的盈利才有保證。這種不計(jì)成本砸錢的現(xiàn)狀，也頗讓傳統(tǒng)企業(yè)頭疼。
易觀國(guó)際分析師陳壽送指出了另一條出路——自建電商平臺(tái)或得不償失，第三方平臺(tái)或是不錯(cuò)的選擇。事實(shí)上，越來越多的資本看好這類第三方平臺(tái)。這些平臺(tái)電子商務(wù)的崛起為傳統(tǒng)企業(yè)提供了另一種選擇。但是另一方面，過度依賴第三方平臺(tái)，也會(huì)讓傳統(tǒng)企業(yè)喪失“話語(yǔ)權(quán)”。
做有特點(diǎn)的電子商務(wù)
種種跡象表明，電子商務(wù)已經(jīng)成為大勢(shì)所趨，那些被視為背著原有模式沉重包袱的傳統(tǒng)廠商，并不甘心就此被“電子”背景的對(duì)手蠶食掉陣地。更為嚴(yán)峻的是，在中國(guó)，目前領(lǐng)先的在線B2C幾乎全是純電商企業(yè)，雖然諸多傳統(tǒng)企業(yè)已經(jīng)在嘗試電商業(yè)務(wù)，但成功者寥寥。
不過，在眾多進(jìn)軍電商的傳統(tǒng)企業(yè)中，也有少數(shù)企業(yè)取得了階段性進(jìn)展。
以羅萊家紡為例，羅萊家紡的策略是，獨(dú)立品牌涉水電子商務(wù)，堅(jiān)持自主產(chǎn)品的研發(fā)，電子商務(wù)渠道里的產(chǎn)品售價(jià)是線下同品質(zhì)產(chǎn)品的2/3，線上線下產(chǎn)品的生產(chǎn)后端合一，但是到了前端就是獨(dú)立品牌，井水不犯河水。
不過，業(yè)內(nèi)專家普遍認(rèn)為，對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)而言，涉水電子商務(wù)比較成功的基本是從淘寶等電商平臺(tái)起家的，比如百麗、博洋家紡等。為此，專家建議，傳統(tǒng)企業(yè)最初可以選擇電商平臺(tái)“練兵”，之后逐步根據(jù)自己的特點(diǎn)構(gòu)建電子商務(wù)體系，以減少風(fēng)險(xiǎn)。
來源：網(wǎng)絡(luò)導(dǎo)報(bào)
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